采购与供应链管理..doc

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1、第一章采购范围与目标•1.“从长期来看，任何企业的成功都取决于它发掘和留住顾客的能力”，你同意这种观点吗？这和采购与供应管理有什么关系？采购是由组织单位实施的一个过程，不论是作为一种功能还是集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。（自己看着办吧）•2.“采购并不能获得利润，相反，因为它消耗了企业资源，所以会减少利润”。你同意这种观点吗？不同意，采购作为价值链的重要一个环节，在价值链活动中属于辅助活动（还有一类是基本活动）。采购具有运作性和战略性作用，有直接和间接作用。而直接作用是对利润的影响：

2、利润杠杆效应、资产收益率效应。•3.考虑某公司的下流财务数据（单位：万元）•销售收入100000•采购开支40000•工资等20000•销售成本60000•毛利润40000•运作成本35000•净利润5000•（1）假如在采购方面有5%的节约，营业收入和运作成本保持不变，计算这对净利润有什么影响？（用百分比表示）•（2）假如销售成本和运作成本开销保持不变，这时如果没有采购方面5%的节约，净利润要达到上述百分比的增加，销售收入必须增加多少？40000*5%/5000=40%，即净利润增加40%。40%*100000=40000，销售收入必须增加40000。•4.ABC分类法和Kraljic的

3、采购定位模型的基本原理和主要用途是什么？ABC分类：采购人员应针对不同类物项采用不同管理策略：A类：小批量持有、小批量订货C类：持有库存、大量需求集中于一个或几个供应商、采购卡、无库存采购协议、概括订单B类：系统方法，只是检查次数少于A类。ABC分类法只根据一种标准把项目划分为A、B、C三类，明显地忽视了其他的重要标准。运用ABC分类只能了解某一商品对财务状况的相对重要性程度，并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。Kraljic(1983依据供应物品对利润和供应风险的影响为准则，建立了采购定位矩阵。供应物品对利润的影响：1.采购的数量2.采购金额占总金额的比例3.该物品对产品质量的影响程

4、度。供应风险（采购物品获得的难易程度）：1.物品的可替代性2.供应商数目3.自制还是外购的可能性比例。•5.总购置成本的影响因素规格、数量和时机、市场因素、供应连续性、产品开发、规格。•6.采购职能总体目标为：正确的质量（RightQuality）正确的数量（RightQuantity）正确的时间（RightTime）正确的价格（RightPrice）正确的来源（RightSource/Supplier）确的服务（RightService）正确的交货地点（RightLocation）第二章采购与供应管理战略•1.战略管理三大问题（3W战略）：我是谁（Who?到哪里去(Where?如何去(W

5、hat?•2.战略一般包括哪些层次？战略一般分为三个层次：企业层战略（Corporatestrategy）。确定从事什么？如何在业务间资源配置？这些业务在哪些地方开展？业务层战略（Businessunitstrategy）。业务单元的战略，与公司战略保持一致。职能层战略（部门或运作层战略）(Functionalstrategy。各职能领域如何对公司战略做出贡献以及内部资源配置问题。•3.采购战略的主要方面？（1）保证供应战略：保证将来的供应需求至少在质量和数量上得以满足。“自制还是购买”决策，单一还是多供应源问题。（2）降低成本战略：减少总购置成本（生命周期成本）。“部件的标准化”，“自制

6、还是购买”决策。（3）供应支持战略：制定该战略的目的是使采购组织能最大可能地了解供应商的生产能力及其他情况。如与供应商建立较好关系，促进信息交流，确保质量及设计水平的进一步提高。建立信息交流系统（如EDI）。（4）环境变化战略：把握环境变化，并使其成为该采购组织的长期优势。（5）竞争优势战略：目的在于利用市场机会和自身实力使组织获得明显的竞争优势。•4.有些企业可能考虑反向垂直联合战略，试举例说明。沃尔玛站在顾客的角度反向地思考公司应该供应何种顾客所需的商品、如何随时随地提供低价商品、怎样提供顾客真正需要的便利、怎样让顾客感到省钱等诸如此类的“利他”问题。而且这种反向的思考贯串于沃尔玛经营

7、的始终，并逐步形成了沃尔玛极具特色的供应链战略－反向战略，以反向战略为导向设计自身的供应链定位：持续库存补充、全天候的通讯信息系统、快速反应的配送体系。这些定位的目标就是为了全方位服务于顾客，满足他们的各种需求和期望。•5.采购战略的构成要素？什么？质量？多少？谁？何时？什么价格？在哪里？如何？为什么实施？第三章采购结构与组织•1.组织结构的三要素：专业化、协调、人员配备•2.讨论采购职能与下列职能之间的关系：•(a设计