平衡计分卡与绩效管理.ppt

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1、平衡计分卡与绩效管理主讲：佐佳咨询集团首席管理顾问秦杨勇今日课程议题第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门《绩效考核表》第四讲分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策不良绩效考核带来的灾难后果1、破案率2、某医疗机构平衡计分卡在全球传播-成功实施企业案例美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增长加拿大

2、ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一平衡计分卡在全球传播-成功实施非营利组织案例1、美国陆军军队:2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。

3、开发了陆军总部、35个主要司令部与管理部门、275个师部的战略图与计分卡.美国国家的全球防恐战略正在通过该体系贯彻实施。被评价为:美国陆军第一次真正拥有了管理系统4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效地改善了MOD与其它部门之间的关系2、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美

4、国联邦政府包括国防部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。5、皇家加拿大骑警：RCMP是加拿大历史上最有名的国家警察组织，2000年围绕战略议题开发平衡计分卡体系，通过该体系描述并衡量RCMP“保卫家园和社区安全”战略平衡计分卡在中国的传播“主观评价”综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高“德能勤绩”几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。开始打破平均主

5、义依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。BSC与EVA平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系三大内容战略规划绩效评价战略绩效管理运作体系平衡计分卡体系平衡计分卡与

6、绩效管理体系的三大核心内容战略地图平衡计分卡战略中心型组织平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法1、前期准备2、描述、沟通战略，开发战略地图3、分解战略，设计《绩效考核表》5、实施切换4、平衡计分卡与绩效管理运作体系设计1、组建团队2、编制计划3、前期调查4、宣传培训1、战略环境扫描与分析2、集团战略地图开发3、业务单元战略地图开发4、职能战略地图开发1、战略分解，推导战略KPI；2、组织层面《绩效考核表》设计；3、员工个体层面《绩效考核表》设计基于平衡计分卡的：1、战略与绩效管理流程设计；2、战略与绩效管理制

7、度设计；3、战略与绩效管理表单设计1、模拟试运行2、正式切换运行今日课程议题第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门《绩效考核表》第四讲分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策《战略地图》《平衡计分卡》从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《绩效考核表》三张表转换《绩效考核表》股东价值收入增长生产率…品质客户…运用战略地图描述公司各层级战略，包含了“图、卡、表”文件集

8、团战略SBU战略职能战略集团型企业不同层面战略关注点集团战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表SBU战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表职能部门战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表第一步：集团战略环境扫描与分析第二步：澄清集团战略地图分析思路第三步：修正集团战略任务系统第四步:滚动、修正集团战略财务目标第五步:集团内外部客户价值主张分析第六步:集团内部运营战略主题分析（业务组合+协同创造）第七步:集团学习成长战略主