丰田管理模式探讨.ppt

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1、丰田管理模式探讨－从上海日野管理模式说开去规划总部信息中心2011.71绿色发展和谐共赢一、上海日野管理二、丰田管理模式三、丰田模式之工艺管理四、丰田模式之聪明沟通五、丰田模式之精细营销六、小结2日野管理日野现场见闻42一丝不苟现场：整洁干净、一尘不染装配：精确到螺钉和垫片手术盒式的零件盒，一个螺钉和垫片都不会多，专人准备。零件的防尘和清洗一丝不苟工艺精确螺钉拧多少下才是合适的根据当天的温度和湿度来确定零件物理性能，调整工艺。装零件用的格子测量物理性能的工具31以人为本人比设备重要，只有人尽其才，才能物尽其用。出了问题，不是先考核个人，而是先从

2、流程和管理的角度分析原因，提出纠正方法。理由：其它岗位人员还不如原来人员熟悉该岗位的要求和特点。尊重并善于发挥每个员工的智慧，在本职岗位上持续改进。工人自己做的放工具的架子，最实用、效率最高简单原则目视板是有效的管理工具每个机型一张过塑的装配单检查过的螺钉用颜色笔标出标准化让工作简单化圈越多越熟练，红色表示胜任绿色记号表示检查完毕3绿色发展和谐共赢一、上海日野管理二、丰田管理模式三、丰田模式之工艺管理四、丰田模式之聪明沟通五、丰田模式之精细营销六、小结1937.819491970年代末1980年代成立“丰田汽车工业株式会社”从零开始，起步艰难。

3、订单缺乏，银行资金抽紧公司经营危机银行强行要求裁减3000人到美国的汽车企业考察12周，觉得美国的粗放管理（大规模生产方式）并不适合丰田，他们没有本钱负担这样的浪费。变“取经”为“借鉴”，开始彻底“改造”丰田。两大丰田元老的思想：“只生产需要的东西”、“一有问题就停产”演变成丰田生产方式的两大支柱“准时化生产”和“自动化”；丰田管理源自以上普通常识和农民的朴素直觉：“没钱囤货，不生产次品”。蜚声世界丰田生产方式TPS=准时化生产+自动化+造人。丰田管理方式的由来5丰田精言答案永远在现场何为霸主？21世纪的霸主，是开发出提高的惯性和知识工人生产效

4、率的机制的国家”。它把一线员工都变成了主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛去“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛去创造性地“深耕”。当现场能力得到极大的释放，丰田公司就摆脱了一般大公司沉沦何为关键？在制造业经营里，更重要的是如何将从生产第一线涌发出来的智慧纳入到经营过程中去，如何将隐性知识的由下而上型，与由上而下的战略型建立起关系，这是组织整合与系统再设计的关键所在。何为重点？管理的重点不是驾驭可视数字世界，而是要将那些储存在血肉之躯中潜在的、隐性的创造能量发掘出来，并使由下而上的现场能力与由上而下的战略传递之间没有断点。何为标准？

5、重新确立对与错的标准，赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利。对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时，现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。6经营信息层次货币维度会计信息（结构相）物量纬度生产信息（显象）现地现物现场信息（实像）经营过程的最深层、最前线，是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现。物量纬度的生产信息，以数据的形态出现货币纬度的财务信息如果现场能力足够强，问题还没有来得及产生第二层次物量信息和第三层次的货币信息，就已经解决了如果

6、数据本身是滞后的且充满着错觉，再依据它们来控制现场的“隐性知识领域”，就有点不对路了含义名称影响当人们把焦点真正对准现场，对准真问题，无谓的争执就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。7持续改进完整的丰田模式的确要求一种持续性：持续性提倡并鼓励每位员工天天使用解决问题的流程，并一起致力于解决问题；不需要太复杂的技巧和工具，只通过规划、执行、检查和行动等环节，就可以进一步提高公司内部各项活动的广度和深度，终极的结果是我们所看到的有效的执行力。加速流程杜尽浪费改进品质强调创新务实、基于现状的思考＋聪明沟通流程达到稳定性→作业标准化→持续不断地挤压流

7、程→使障碍暴露出来,然后改进优化,达到稳定,再循环。持续解决问题和流程构成了丰田模式的基础框架，实现以较少成本获得更多成果体现以现实为基础的集体智慧8追求最佳的责任和权利没有每个人的独立思索，就没有丰田方式每一个员工不是照章操作，而是要反复问自己、问工友为什么：这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出问题将如何应对？每个问题出现，现场员工都被要求保持至少五次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。减少无用的数据和信息在第一层的实操状态转换成指标的瞬间，第一层的关联信息大部分往往会被第二层次数据工作人员摈弃

8、或遗漏掉。而在转换成第三层次货币信息时，更多物量信息又被摒弃。上下贯通直面焦点许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接