卓越团队建立的阶段与历程.ppt

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1、卓越的团队“人因为学习而成长，组织因为学习而卓越”——石滋宜1=1，1+1=21<1，1+1>21>1，1+1<2目录组建团队的时代意义团队建立的三个阶段个人成长的三个历程团队发展四阶段影响团队凝聚力的因素团队沟通团队学习团队讨论领导者在团队组建中的作用游戏（制作纸飞机）1、组建团队的时代意义21世纪唯一不变的就是改变，而应变的制胜关键就是：组建团队。21世纪绝大多数的组织成功关键因素都与团队有密切的关系，单打独斗及个人英雄式的时代已经不再。团队是：为完成共同目标而共同工作的群体按一定的规则和程序开展工作

2、共享信息和其他资源具有团队的凝聚力工作中学习，学习中工作一个快乐的群体通过充分的沟通和协商提高工作绩效为何要建立团队对环境变迁能快速反应能以有效而创新的办法解决问题工作气氛较佳，员工易受激励能有效授权，分享工作及责任更能因应新一代员工的需求能发展员工的技能，提升自我价值有共同的愿景、目标及价值观能让决策品质更佳团队建立的三个阶段一群人：个人有能量，但毫无搭配的团体小组：未能整体搭配的团体团队：整体搭配合作的团体团队领导者应致力于集结众人之力，彼此搭配，达成组织目标。阶段性一群人小组团队特征单打独斗角色不清

3、楚缺乏沟通没有明确目标没有动力的不会为彼此改变以领导者为中心角色清楚有限的沟通方向不一致被动的可接受部分改变目标导向责任分摊开放式沟通任务明确积极主动的乐于接受改变力量展现1+1=？1+1=？1+1=？团队建立的三个阶段做一个“最佳排档”游戏个人成长的三个历程成长过程：依赖￫独立￫互赖个人应反省自身在组织中的角色：如果个人扮演依赖性角色，个人容易失望；如果个人扮演独立性角色，个人难有贡献；因此，必须要组织成团队，产生共识感。团队发展四阶段形成期风暴期规范期表现期形成期：团队必须学习的事:团队运作原则与程序

4、，建立行为准则及所尊重的价值，有效的会议及促进沟通领导者需要关注的焦点：了解团队的发展过程，明确任务与目标，告知团员的角色与任务，告知评估方式可能的领导风格：指导——着重在任务本身，清楚的目标最重要风暴期：团队必须学习的事:人际关系技巧、有效的倾听，认知不同行为模式与思维模式，如何处理问题人物领导者需要关注的焦点：如何处理团队成员间的冲突及处理问题员工可能的领导风格：教练——关心任务、关心成员规范期：团队必须学习的事:建立有效的团队决策模式，问题分析与解决，成员也必须具备领导能力领导者需要关注的焦点：有效

5、的授权可能的领导风格：支持——对于决策干预程度降低，保持团队航向与组织目的一致表现期：团队必须学习的事:如何面对成功、如何自我超越领导者需要关注的焦点：维护团队的成就，持续注入活力，保持团队的开放可能的领导风格：授权——给予方向性建议，保持团队活力影响团队凝聚力的因素成员的素质成员相处的时间与沟通的质量威胁与危机过去成功的经验案例：痛苦的擢升张晓明在一家著名的科技公司担任工程师。这是一家被业界视为标杆的企业，从他进这家公司开始，他就知道只要好好做，升迁加薪都不会是问题。因为随着公司高速的成长，他一定会获得

6、重用，因此他很努力的工作，对上级交付的任务从不推辞，工作绩效不错，而且熟悉公司的核心技术。一年以后，高层果然觉得他是不可多得的人才，决定将其擢升为技术部一组的组长，这是一个由6位工程师组成的研发小组，负责公司关键技术的研发工作，也是一个众所瞩目的职务。但是这次升迁，却让张晓明十分痛苦。张晓明被告知升迁时非常高兴，他觉得他的努力获得了肯定，但随即而来的一些问题，使他的兴奋降到冰点。他第一个要处理的问题是，在技术一组中一位比他还要资深的同仁，几次升迁都与这位同仁擦肩而过，以致这位同仁面对一个比他资浅的人担任他

7、的主管时，心里总是不能平衡。张晓明可以感觉到他的敌意，而其他同仁似乎在等着看张晓明该如何处理这个矛盾！第二个问题是，主管要负责填写工作日报表，完成前需要了解每一位同仁的工作进度与负荷，张晓明请教过以前的其他主管，他们都是以命令的方式要求部属完成，但当张晓明依样画葫芦时，却发现同仁们都推说自己的负荷太重，请组长将工作分配给别人。第三个问题是，张晓明是以自己的技术自豪的，当发现同仁技术不行时，他就会将工作揽回来自己做，结果自己的工作很忙碌，每天加班九、十点，同仁们却可以按时上下班。每次望着空旷的办公室，张晓明

8、就后悔他是主管。由于公司所处的竞争环境很激烈，原本在一年后才要上市的新产品必须缩短在六个月内推出，张晓明要负责此项开发项目，他除了要处理技术上的问题，还必须鼓励小组成员团结一致来完成项目。但是六个月过去后，高阶主管们看到张晓明尽管依然日以继夜的工作，但是技术一组的研发进度却大大落后。老板们急得不得了，最后还是决定忍痛换掉张晓明，因为他们认为：张晓明可能是一个很好的技术人员，却不是一个称职的主管。被换掉后，张晓明觉得是一个解脱，