阿米巴案例分析：美的玩转“分权组阁”.doc

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1、阿米巴案例分析：美的玩转“分权组阁”与国内大多数热爱创造传奇的家电企业不同，一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”，但当“明星们”遭遇重重危机的时候，美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹，一步一个脚印踏雪前行，稳健地迈向1000亿的目标。战略上，美的一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕，不冒进，不贪心；管理上，庞大的美的有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。全面组织变革，改变体制性缺陷1996期间美的制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，但是组织结构还停留在单一产品

2、制，体制性缺陷已经日益明显。终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定押宝事业部制，把企业“由大化小”。由此，美的开始了全面的组织变革。以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇、先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组

3、织架构。而像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。建立分权制度，事业部负责人可以自行组阁随着事业部制改革的完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于美的厚达70多页的《分权手册》，它不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。美的集团总部只有财务、预算、投资，以及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门都自行决策

4、，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个内阁也要一起引咎辞职。美的在大胆分权的同时，也注意到了分权背后的保障机制。企业的分权离不开四个必要的保障条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是对企业文化氛围的认同；三是企业原来的制度比较健全和规范；四是监督、约束机制非常强势。从这个意义上来说，美的管理系统中的任何一个方面都不是孤立存在的，而是互为依存的关系。美的建立的分权制度，类似于中国式阿米巴经营中的“巴长组阁制”用人模式。所谓“巴长组阁制”，就是依据“能者上、平者让、庸者下”的原则

5、进行选拔机制。其最直接的目的就是追求管理效率，以最小的管理成本获取最大的经营效益。正是这样的一种运营机制，使得美的整个组织重新焕发出活力。迎来了喷井式的增长，从30亿元到100亿元的跃升只用了4年的时间，并稳健地迈向1000亿，成就了其在家电行业不可动摇的领衔地位。