公司战略性人力资源体系诊断报告.ppt

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1、战略性人力资源体系管理咨询诊断报告2006年6月2日营销体系营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化；项目营销组织体系需要进一步规范、统一；项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确；绩效管理指标设计还需要进一步优化；薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强；现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求正略钧策对泰达燃气公司做了全面深入的分析，总体评价如下——（续）评价度存在的主要问题目录一、XXXXXX管理诊断阶段工作回顾二、XXXXXX管理诊断结论综述三、XXXXXX人力资源管理诊断1、管控体系诊断分析2、组织诊断分析3、绩效管理体系诊断分析4、薪酬

2、管理体系诊断分析5、培训及员工发展诊断分析6、营销体系诊断分析四、XXXXXX管理改善初步设想五、下一阶段工作安排营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织体系建设营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津

3、项目公司为蓝本的完善的营销业务流程管理体系集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已初步建立一、培训目标：二、培训目的：三、培训范围及层次：1、公用部分培训2、计算机操作培训3、职业技能培训4、文化程度训5、工人技术等级培训摘自《×××销售管理实施办法》第一章总则第二章薪酬体系框架第三章固定工资第四章奖金第五章考核和晋级制度第六章福利制度……附件：资分布图摘自《XXXXXX营销体系薪酬福利管理制度（讨论稿）》总结分析以等级工资制为基础，共五个职级，每个职级又分6－8个等级；设计有工龄工资，每多一年工龄，工龄工资都会有同

4、比例的增加；奖金包括季度奖、特别奖与销售提成等几种形式，奖金按照和月工资的比例，结合销售任务完成情况，部门/个人KPI指标完成情况，每季度按比例分配发放；销售佣金制实行双总监，末位淘汰制，营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待建议总部和项目公司机构、职能设置仍需调整……管控组织分析绩效管理绩效管理缺乏长期导向绩效考核点与战略目标未能协调考核指标设计不尽合理……薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管的清晰薪酬制度安排……人员素质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接……薪酬管理培训员工

5、发展正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面”垂直管理，虽然在销售管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队”和“干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一

6、步健全、明确首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作量，实际造成了管理效率的损失营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组第二，总部营销中心的职能部门对项目公司营销体系仅承担业务协调和总体业务实

7、施工作，没有相应的管理职能和权限，尚未实现“管理垂直”具体表现为：1、总部市场推广部门与项目公司市场推广部门实质上并无领导关系，总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任…2、总部职能部门更像是一个“参谋部”…营销中心的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门已基本没有垂直管理的职能，只起到了一个辅助、指导的作用销售管理部品牌发展部销售部市场推广部其他部门营销中心集团总部项目公司市场推广部项目营销副总访谈摘录：问：×××和集团营销中心的合作？答：×××直接向廖总、陶总汇报，