美国银行案例(二).ppt

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1、服务创新：美国银行企业管理2011201050290Preface：改革内容实验平台：“创新与开发市场”亚特兰大200个支行中的20家作实验试点试点支行：快速中心：客户可以快速完成常规业务金融中心：客户使用更复杂的技术和专业的银行员工获得更多的服务传统中心：提供传统的银行服务（流程和技术都有所改进）具体改革举例接待员与顾客打招呼无需登记与独立银行职员处理基本业务“投资吧”网络服务排队时的电子显示牌“投资中心”免费咖啡、杂志、上网“美国银行精神”更好地了解客户、提供个性化服务Measure：绩效评价目标：提高支行客户和员工的满意度最好能提高来自既定

2、客户群的收入增长，附带降低员工流动率如何对将要进行测试的概念安排优先等级？如何同时进行几个实验，避免新鲜感本身改变实验结果？如何度量一个概念是否成功？Measure：绩效评价测试概念的甄选基于可用的资金、商业合理性和商业价值（1）高真实性实验创意概念不仅在支行内行得通，而且要能向全国推广实验在真实的银行环境中进行，有利于保障高真实性和成果的信心高真实性意味着高成本和投入，初级阶段难以争取（2）“噪音”（干预）最小化剔除季节性业绩波动和市场变化甚至天气情况，使“噪音”的影响最小化重复试验和对照实验同一支行重复试验或另一支行同时实验，计算其他因素的影

3、响，保证既定概念的成功并非依赖于某个支行特有的因素若同一个实验支行，若得当有助于去除霍桑效应。霍桑效应：由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升Measure：绩效评价（3）快速反馈给定实验周期为90天不包括最初两周的新鲜感“消除期”短周期的反馈有助于实验者更快地学习和准备改进后的实验（4）提高实验容量一个支行能进行的实验数量取决于可用的建筑面积和人员及其他因素实验容量不足迫使团队把更多的实验塞到一个支行里进行如果实验容量全部用上了，团队就只能以串行方式安排作业，相应地减慢整个评估过程在任何给定时间内，一个支行可能同时进行多达15项实验。Measu

4、re：绩效评价（5）更多的学习来自更加彻底的实验在现实实验室进行实验的最大问题是平衡创新与财务上成功的需要。成功的激进创新能给团队带来荣耀。但是胜利的得来是以失败为代价的。团队的未来方向还不确定，因此无法承担过高的风险布雷迪：我们的衡量标准应该是创新如何在两年后影响财务指标，而不是（通过客户满意度）寻求立即的反馈。创新团队也没有考虑财务绩效，因为预计从概念到推广有18个月到两年的滞后期。创新与开发市场只好用顾客满意度作度量。Measure：绩效评价第一年的业绩1、业绩并不突出2001年存款增长率只有0.5%，亚特兰大其他支行增长率则有3.7%。

5、创新与开发市场的支行承担着银行产品和服务开发实验室的使命，与传统支行进行比较公平吗？2、顾客满意度很大跃进有些顾客为了在新的支行办理业务而从很远的地方过来3、职员流动率降低过去3年里出纳员的年流动率从50%下降到28%。2001年的最后一个季度，出纳员的年流动率已经下降到28%实例：业务区媒体实验实验结果显示：装有业务区媒体（TZM）的支行高估实际等待时间的客户数量从32%减少到15%客户满意指数增加了1.7%。尽管如此，必须考虑：收益是否大于成本？1、之前研究显示，指数每增加一个百分点对应着银行从每个家庭所获得的年收入将增加1.4美元假设：满意

6、指数增加2个百分点，一个拥有10000个家庭的银行支行年收入会因此增加2*1.4*10000=28000（美元）2、电视屏幕22000美元，若全国推出，规模经济作用使其降至约10000美元NewProblems如何激励团队成员？1、薪酬制度：弊端明显现有薪酬制度：销售业务员被鼓励忽视顾客的实际需要。“他们会鼓励顾客开一个支票账户而不是储蓄账户，因为前者可以获得一分。”参与实验项目没有奖金分，回报对自己不利。2、精神激励：无能为力对一些人而言参与实验本身就是一种奖励。但其弊端也开始显现：不可能一阵天都高兴，有时候不得不强装欢颜。2001年1月，销

7、售业务员薪酬机制改为固定激励薪酬机制。但散漫开始出现。1、实验团队享有更多的资源，其他传统支行员工不满；2、高层管理者越来越不耐心，认为“该汇报”的时候了六个月后，高级管理层又换回原来的计分制激励机制。员工行为也退回到以前的状态了。NewProblems分歧：是否需要更多的实验支行？2001年公司重组，创新与开发团队又获得5家支行用于研究尽管增加了运营预算，但并没有提高进行试验和测试的研究预算。如何处置？实验的“对照支行”？新的支行增加了实验容量，但同时也会分散团队的力量。需要再培训员工，设置额外的实验，管理细节，整日奔波新支行的加入可能会拖

8、累所有实验支行的总业绩NewProblems讨论：新增实验支行？Against：互联网时代地域无关紧要，只要人口统计特征、客户特征和银行