IBM战略转型案例研究.ppt

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1、第1页共9页IBM公司介绍1914年IBM由ThomasWatson接管，当时从事的业务是制表机和考勤钟。1947年，IBM开始进入电脑行业，并在1953年和1983年成功推出了大型机及PC，进入了自己的黄金时代。从1993年起，IBM开始由以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商进行转型，历经10年左右，最终确定了IBM现在的商业模式。当前，IBM的产品以服务、软件、硬件为主要内容，致力于为各行业客户提供全面的解决方案。2007年全年IBM总收入988亿美元，位列全球500强中第46位。服务：主要包括了咨询及外包（占2007年总收入的54

2、.7%）；软件：包含了Lotus、WebSphere、DB2、Rational、Tivoli五大系列（占2007年总收入的20.2%）；硬件：服务器、存储及大型机等（占2007年总收入的25.1%）；在中国，IBM在2005和2006年连续两次被中国社会工作协会企业公民工作委员会授予“中国优秀企业公民”荣誉称号。第2页共9页IBM的10年转型之路共经历了三个阶段1993公司连续三年亏损，亏损总额累计超过100亿美元；机构臃肿，决策流程过长；EDS、ORACLE等纷纷来抢夺客户1996IBM基本完成了内部的组织架构调整和业务整合；企业已经扭亏为赢200

3、2缺少行业经验，为多行业客户提供整体解决方案的能力不强；部分传统业务部门在激烈的市场竞争下已经丧失了持续盈利的能力企业内部整治明确以服务为中心的企业战略提升业务能力123削减开支整合组织、企业形象重塑客户信心减少开发成本明确公司综合服务提供商的定位提出电子商务战略提供综合解决方案将服务战略明确为“OnDemand——应需而变”收购和整合外部公司出售非核心业务提供全面的解决方案总结，IBM进行战略转型虽然是其在困境中不得不做出的决定，但是其转型方向贴合了IT产业发展的趋势，这种融合促使了IBM转型取得成功第3页共9页IBM战略转型的重要举措将IBM定位

4、于综合服务提供商打造IBM“OnDemand——随需应变”服务战略通过收购和出售来增强服务能力调整组织结构支撑服务转型1234由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商转变第4页共9页将IBM定位于综合服务提供商微软占据了操作系统平台英特尔掌握着控制速度的中央处理器思科控制着所有计算机相连的道路微软、英特尔和思科的Wintelco三角为客户提供的是提升效率的工具，而IBM则是通过信息系统提升客户价值。在任何一个方面，IBM可能都不是最出色的，但只有IBM能提供综合性的服务来解决客户问题。IBM找到三角的突破口，向综合服务提供商转型第5页

5、共9页打造IBM“OnDemand——随需应变”服务战略“OnDemand——应需而变”是IBM在2002年提出的新战略。IT应用以服务形式出现，而用户可以像使用其他公共设施那样，在任何时间和任何地点安全地、稳定地、高效地获得有偿信息和服务。为用户的业务转型提供顾问服务；建立运行OnDemand的大型数据中心；加强各种中间软件的OnDemand能力；实现电子商务能力的“公共事业化”。2004年，IBM为宝洁提供10年的人力资源外包服务，为其管理人力资源SAP系统，并提供工资、津贴、补偿等人力资源服务。2007年，IBM与瑞士BCV集团签订了一份外包服

6、务合同，IBM将接管该集团旗下的IT服务部，向该集团及其他银行集团提供IT技术服务。2002年，IBM为德意志银行提供10年数据中心管理，德意志银行将按照实际资源使用来付费。第6页共9页通过收购和出售来增强服务客户的能力2002，收购了普华永道会计事务所的咨询部门，此举给IBM公司增加约50亿美元的收入，并带来了三万名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍。咨询方面1995年，收购了LotusDevelopment，并将其整合成IBM现有的五大软件之一；2002年，收购软件工具发展商瑞理软件公司，此举使得IBM公司能提供完整的软件开发环境；2004年，收

7、购提供服务器和存储设备管理软件的坎德尔公司，加强了IBM公司Tivoli系统管理工具的组合。软件方面2002年，出售了连年亏损的硬盘部门；2004年，出售了缺乏行业竞争能力的PC部门；通过两次出售，使得IBM能够将资源集中于核心业务，专注于核心业务的能力提升硬件方面第7页共9页调整组织结构支撑战略转型以产品为中心的职能制转向了以服务为中心的网络矩阵架构职能制网络矩阵硬件IT行业其他行业美洲亚洲其他区域软件其他产品部门金融区域产品行业第8页共9页IBM战略转型的成功来自于充分整合和利用各种资源普华永道的行业经验IBM自身的技术研发能力IBM以服务为中心

8、的业务模式Linux系统的开放架构IBM以服务为中心的组织架构自身转型中的丰富经验构建“信任”为基础的企业文