关于薪酬激励机制的思考.doc

《关于薪酬激励机制的思考.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

好制度：拒绝病态，消除失衡（内容来源于世华集团）好制度让好人坚定地留下来，让他找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量;好制度让坏人赶紧走出去，让他觉得留下来没有价值，而且是一种痛苦，让其自动放弃。企业现在的各种制度是否能够支持企业的持续发展？制度化建设作为金业管理的一项职能，必定会在企业运营屮产生作用。问题是，它可能会产生好的作用，也可能会产生不好的作用。如何运用制度，则要看企业管理者的功力和水平。然而，很多人审视白己的企业,就会发现影响企业执行力的坏制度居多。什么是坏制度?坏制度对企业有何危害？所谓坏制度，就是会把好人变成坏人的制度。比如养病制度，失衡的制度。如果员工工作态度消极，表现不好，却拿着和表现好的员丁一样的工资，这样的员工就像疗养院里的病人一样，我们称Z为“养病”。然而，企业不是医院，员工不是病人，Z所以会出现这种情况，是因为员工把企业当成了医院，而企业成了员T“养病”的温床。如何搬走员工“养病”的温床，就成了企业等待解决的问题。不少企业高强度的工作很容易导致员工心理失衡，这主要表现在短期与长期的失衡、工作与生活失衡、物质与精神失衡等方面。企业的失衡如果不解决，很可能导致企业执行力不足。如何改善这一现象以达到相对平衡，是很多领导者必须面对的问题。一、搬走员工“养病”的温床什么是养病制度？员工为什么会养病？不少企业部存在着养病制度，那什么是养病制度呢？如果一个员工工作态度消极,表现不好，在公司不能创造业绩、带来成果，产生价值，却拿着和表现好的员工一样的工资，这样的员工，跟疗养院里的病人没什么两样，我们就称Z为在养病。这种养病制度在非业务部门尤为严重。但是，企业不是医院，员工不是病人，之所以会出现这种情况，是因为员工把企业当成了医院，而企业成了员工“养病”的温床，而说到底是源于我们的薪酬体系和激励机制出了问题，从而给了员工“养病”的环境。为什么这么说？举个简单的例了，如果一个公司的业务远不管做多少业绩，丁资都是1000元，那么他肯定会想我为什么要干那么好呢？如果人力资源部的经理每个月的工资都是2500元，他工作了六个月，备位读者，你觉得他第七个月会不会“养病”？领了六个月工资以示，他会觉得每月领的不是钱，而是跟纸一样，对这些工资就没感觉了。所以我们一定要好好地把薪酬体系和激励机制设计一下。制度决定员工的态度，什么样的制度培育什么样的人，而不是什么样的人产生什么样的制度。你的制度是什么，员工的关注点就往哪儿跑。你有没有一个很好的薪酬体系和激励机制，能让员工觉得这个待遇值得他拼命争取，能让员工觉得他不是为公司工作，而是为自己工作，他不是为公司创造价值，而是为自己争取价值？好的制度不仅激发他们的工作热情和激情，还能激励他们更好地工作，而不是把公司当成疗养院。从幣体来说，企业员工大体分为两类：业务人员和非业务人员。因此，要想搬走员工“养病”的温床，在设计薪酬体系和激励机制的时候，也必须要从这两个角度考虑。（一）业务人员的薪酬制度业务人员的重要性不用我多说，只有业务部门是赚钱的部门，其余的部门产生的都是成木。所以，业务人员的薪酬设计是物质激励屮最重要的部分，那怎样设计业务人员的薪酬制度呢？有几个方法可以让我们参考一下。 (1)偏低、偏高原则偏低&偏高原则是一个非常重要的原则，它指什么呢？基本报酬是员工工作的一个基木的待遇，业绩提成是对员T为公司带来的业绩所采取得一种绩效的奖励。偏低就是基木报酬偏低，偏高则是业绩捉成偏高。那具体该怎么“低”和怎么“高”呢？首先，“低”是指在木行业、木地区最低。以奉化来说，一般业务人员的底薪大概是2000元到3000元Z问，那你就以这个为标准，用最低的。为什么要低？“什么是底薪？底薪就是底下人要的薪水，如果以底薪为目标来公司上班的人员，这些人大部分没什么出息。因为他们的出发点错了，即使走同样的路，内心的体验也是不一样的。”你的制度是什么，员工的关注点就会集屮在提成上。如果一个企业的业务人员的底薪很高，提成很低的话，他的关注点就在底薪上，如果他的底薪很低，而提成很高，他的关注点就在提成，完成得多，提成就高，完成得少提成就少。说到这，可能有人会说，底薪太低招不到人，或者害怕把底薪降低，人都走了结果心一软，就把养病制度继续保留，也继续留住--群“病人”！一群病人有什么用呢？你留一个，就会带坏一群人。所以只要把养病的制度全部废除掉，马上结果就会变得不一样；要留就留健康的人，要留就留“好人”。养病的制度只能留病人，好人是不愿意在这里“住院”的。其次，“高”是指本地区、本行业最高。如果本地区、本行业的的竞争对手高一些。“优秀的人才最优惠，平庸之人最昂贵”，所以不要舍不得那点钱，优秀业务人员所创造的也业绩远比你给的提成要高的多。当然，不排除有些企业的产品比较畅销，市场的渠道比较好，销售的难度就比较低，所以提成不能给的太高。我告诉你，即使不能给太高提成，提成最少也不能低于行业屮等水平。比如木行业最高的提成是10%,嚴少的是5%,你最起码要给7%~8%.如若不然，即使你的客户产品再畅销，即使你的满意度再高，那些优秀的业务员还是更愿意去卖那些品质可能没有你的好，销信•难度更大的产品。薪酬制度决定了员工的关注点和行为，故基木报酬可以在木地区木行业偏低,最多不要超过屮等水平，业绩提成可以在木地区木行业偏高，最少不低于屮等水平。这样让团队的关注点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬。员工的关注点是创造业绩，还是拿基木报酬，往往就在于薪酬的重点是在绩效提成，还是在基木提成，还是在基木报酬。有些业务员在应聘的时候，喜欢说达不到多少底薪我不干，那就不要用这种人。因为这种人不仅创造不了多少业绩，更重要的是他还会影响其他业务人员。总Z,你要让业务人员的关注点集屮在提成上，以给公司创造业绩为目标。只要能给公司创造价值，公司就给他更高的回报。(2)阶梯式升降如果你的业务人员完成了10万元的销售目标，你给的提成是多少？完成30力元，提成是多少呢？完成100力元，提成又是多少呢？你觉得怎样才能最大程度地刺激业务人员创造价值？针对上面这个问题，我想最多的情况就是：完成10万元销伟目标的时候，提成也还是5%；完成30万元的时候，还是5%；就算完成100万元，英至1000万元，提成也还是5%o这样的薪酬制度是不可能吸引高端业务员的，也不可能刺激现有的业务人员为你卖命销伟。所以，如何发放提成也是有技巧的。提成不能一成不变，而是要升降有序，那怎样把握升降的尺度呢？第一，“升”就要“越多越高”。业务人员销伟的越多，给他的提成当然也就越多。这个“多”不仅仅是钱多，比例还要越高。比如，业务人员完成10万元业绩的时候，提成可以是5%；完成20力元的时候，就不能仍然是5%了，可以把提成增加至7%； 完成30力元的时候，提成高到9%；当做到30万元以上的部分，再加1%。这样假设当他做到29.5万元的时候，到最后月底业绩考核截止LI时，他实在开发不了客户的时候，有可能白己拿5000元出来凑够30万的业绩，而下个月初头两天，他就会积极地把产品给卖掉。为什么？因为他心里想，这可是我自己的血汗钱，我必须把它卖掉。所以要遵循“越多越高”原则，当业务员的业绩做得越多，给他的提成就要越高，当然具体标准可以根据你的利润值和公司情况而定。如果你按照这个建议去做，改善公司的提成制度，看看是不是可以吸引更高端，更优秀的业务人员。第二，“降”就要“越少越降”。怎么降呢？我们以10万的业绩，5%的提成为标准，业务人员完成10万元的业绩，就发放5%的提成，但是当业务人员只完成8力元的时候，提成就不能还是5%,这个时候提成就要下降，可以降为4%；当只完成5力元的时候，就变成3%；完成2万元，就只给2%的提成；完成1万元，就只有：L%；如果当刀是“零”业绩呢？零业绩不是提成0%,而是提成100%,他一算拿到手的提成还是零，即使提成比例再高，做不出业绩提成还是等于零。要是三个月时间都零业绩的话，就要坚决开除。通过这样的升降制度，业务人员的关注点就会放在提成上面。不过，有些人会觉得这个方案好是好，但如果业务人员木来业绩就少，把提成一降，可能就留不住人，都不想干了。如果业务人员总是只有两三万的业绩，不是他不愿意干了。如果业务人员总是两三万的业绩，不是他不愿意干了，而是他在这样干下去，他想干我们都不能让他干To好制度让好人坚定地留下来，让他找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量；好制度让坏人赶紧走出去，让他觉得留下来没有价值，而且是一种痛苦，让其自动放弃。什么叫做好制度?好制度就是让“好人”坚定地留下来，让“坏人”赶紧走出去,这才叫好制度。因此，你不能心软，你必须告诉所有的员工，公司的工资就必须有高有低，有多有少，这才是公平的；业绩越少，提成当然就越低，低到最后差的员工干不下去了，对于不能为公司创造价值的人，公司就不能用他们。第三，制定基本任务量。薪酬从哪里升，从哪里降，必须有一个基木任务量为标准。前面我说以10万元为标准，业绩往上的提成开始高，往下的提成开始降，我们可以根据公司实际情况自己定具体标准。为什么要定基木任务量呢？因为很多业务人员缺少目标，甚至根木没有想过这个月要创造多少业绩，结果遇到困难就放弃。所以，有了基木任务量，等于帮这些人制定了一个基木的bl标。