公司增长战略教材.ppt

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1、公司增长战略2012年3月24日前言什么支持公司持续增长-业务发展的连续性为什么不是所有公司都能持续增长-过于关注当前业务-缺乏当前业务/新建业务/未来可选业务的平衡与协调前言每一项业务都有有限的寿命周期公司要设法比业务寿命更长公司要保持增长-不断建立新的业务-公司更新业务速度要快于业务衰亡速度建立新业务-从内部革新其核心业务-开创新业务成功的公司总是在旧业务衰亡之际推出新业务，很多公司这个间隔过长业务阶梯第一层第二层第三层业务地位核心业务新兴业务有前途的候选业务时间当前近期未来业务作用产生利润和现金，

2、现有业务方向/公司业务新方向新业务种子管理问题保持/拓展增加收入/份额，追加投资培育/放弃业务阶梯第一层业务特点-为人熟知,如顾客等-为公司带来利润/现金-为未来增长提供资源-管理任务产品线扩展激励营销策略提高生产率降低成本企业重组业务阶梯第二层业务特点-快速发展-创业性质-经营概念已基本成型-潜在高速成长性-正吸引投资人注意-需投入较大资金-已有收益或获利，但大规模获利尚待时宜-未来可象第一层业务那样获利管理任务-致力增加收入-扩大市场份额-追加投资-补充/替代现有业务发展方向/业务新方向-增加业务技

3、能业务阶梯第三层业务特点-未来长远业务种子-项目选择比想法更进一步-再小也是项目/投资-市场试点/合作项目/少量投资尝试/加深了解-也许10年不收益管理任务-不仅需要点子-需要谨慎的主动行动-管理层支持-设想变成机会-很少成功，大多夭折（内部、外部）-培育有发展前途项目，砍掉潜力越来越小项目业务阶梯管理时间分配-三个阶梯同时展开而不是依次展开-不能同短期/中期/长期计划混为一谈管理方式-保护和拓展第一阶梯核心业务-建立第二阶梯业务-物色第三阶梯新型业务业务阶梯管理案例澳大利亚CCA公司瓶装饮料商，60年

4、代，一个州经销商，1997年，可口可乐全球第2大瓶装厂，5亿消费者。1990-1996年，销售增长率13%，股东回报率29%。澳洲证交所30强业绩最佳企业业务阶梯管理案例第一层第二层第三层业务地位澳大利亚新西兰东南亚朝鲜、中国、印度市场情况成熟，喝饮料已成习惯消费比例低，经济危机消费低，人口多业务方向节支/增加消费/技术创新扩大市场份额前景好，降低成本潜力大，进入管理方案大瓶包装/运动饮料/自动售货机投资于生产和分销（如冷饮计）/玻璃瓶地区特许经销权业务评估-第一阶梯我们的核心业务是否带来足够的盈利，使

5、得我们能够向增长投资今后几年内我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润成本结构比竞争对手有否竞争力经营业绩稳定否销售份额增长/稳定做好充分的保护，以免来自于外部的侵犯，如能改变游戏规则的竞争对手/新技术/新法规增长机会寻求-考虑因素现有顾客销售现有产品/服务向新顾客所提供的产品/服务产品交付/服务系统经营处所位置产业框架业务评估-第二阶梯有否可与现有核心业务价值相媲美的新业务新业务在市场走势看好准备增加大笔投资加速其增长投资者对这些业务信心在上升新业务吸引业内优秀人才加入公司业务评估-第三阶梯管理层是否花

6、费时间考虑增长机遇和产业变化问题已开发出振兴现有业务/创建新业务的很多候选项目清单和过去几年相比，这些项目有何变化是否想出有效办法把这些项目变成新业务对候选项目，是否采取了具体的、可量化的初步步骤业务缺陷模式业务阶梯一二三遭到围攻---失去增长权力-++即将出局+--开创新的未来-+---+提出了候选项目但未开发成新业务+-+没有着手开发未来++-业务评估-业务缺陷模式业务评估-遭到围攻公司状态—最坏的模式核心业务欠佳受到竞争者威胁直接面临死亡业务阶梯不见无新业务挽救颓势对号入座正在努力扭亏为盈的企业产

7、业迅速/重大转变(需求/游戏规则等)政府管制(取消/实行)后果收入下降—现金短缺投资者无信心—缺少融资开发新业务能力业务评估-失去增长权力公司状态过分专著增长忽视现有核心业务，失去驱动增长的财务能力对号入座大力开发新业务，随后因外部原因停滞一下子开发过多，忽视核心业务业绩后果核心业务削弱，新业务因后劲不足而死亡业务评估-即将出局公司状态过分注重现有业务没有新业务取代业绩不成问题业绩卓著，受到尊敬对号入座通过提高效率/降低成本改善公司业绩渐进式扩充市场进一步扩展了市场份额完成了老产品的技术改造后果回报在减

8、少即将出局业务评估-开创新的未来公司状态现有业务不能支持2、3阶梯业务2、3阶梯业务需过几年才能产生利润/具备市场价值核心业务过于老化2、3阶梯具增长/创收能力对号入座业内竞争结构变化/游戏规则变化电子商务改变传统方式管制因素引进竞争措施尽力延缓老业务出售/剥离老业务资产，换取现金业务评估-没有开发未来公司状态现有业务收入丰厚第2阶梯业务前景看好对号入座新业务开发未制度化措施搜集融资不足的技术/专利等，培育机遇业务评估-增长平衡因素产业更新