战略分析工具模板.ppt

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1、发展战略是企业持续发展的动力源泉建立期：原始积累阶段成长期：发展改进期发展期：持续发展阶段企业规模迅速膨胀完成人才、资金、技术、市场的初步积累管理的相对滞后面临选择发展方向、重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大发展任务持续创新培养可持续发展的核心竞争能力不断修正前进的航向以适应市场发展之需制定发展战略是中国企业适应市场成熟条件下的必然选择消费者消费行为理性化市场进一步规范化潜在竞争对手/产品出现周期越来越短竞争对手持续进步企业发展驱动力常见的企业战略类型——防御性战略战略定义举例合资经营收缩剥离两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业福特汽车公司和越南的SC

2、柴油机公司在河内附近建立汽车组装厂通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和利润的下降盖莱克斯。沃尔曼公司精简他在美国的组织，削减了1000多名雇员将分公司或组织的一部分售出坦尼科公司将其凯思建筑公司出售清算为实现其游行资产价值而将公司资产全部分块售出郑百文清算资产出售给山东三联中国企业战略管理中常见的问题与误区流浪汉现象追星族现象计划代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象战略制定战略实施战略评价理性分析与知觉、经验的结合在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据

3、，进行详细的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多不确定的事情，直觉、远见往往可以弥补理性分析技术的不足将理性的分析与直觉和经验结合起来！！直觉、远见等往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意西方传统的战略理论依赖于或者支持战略制定过程的理性分析，相信一些理性的分析技术在处理企业适应外部环境的变革中是有用的优势-劣势-机会-威胁（SWOT）优势—S列出优势劣势—S列出劣势SO战略发出优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小弱点，回避威胁空白机会—O列出机会威胁—T列出威胁战略地位与行动评价（SPACE）

4、X轴数值的确定：CA+ISY轴数值的确定：ES+FS内部因素：财务优势（FS）、竞争优势（CA）外部因素：环境稳定性（ES）、产业优势（IS）FSCAISES+1+2+3+4+5+6+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6-6-5-4-3-2-1保守防御竞争进取市场渗透市场开发产品开发一体化多元化经营市场渗透市场开发产品开发集中多元化紧缩剥离结业清算集中多元化一体化市场渗透市场开发产品开发合资企业波士顿矩阵（BCG）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高：1.0中：0.5低：0.0高：+20中：0低：-20产业销售增长率（百分比

5、）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重波士顿矩阵（BCG）----问题业务问题业务是指高的市场占有率、低的市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高度增长的市场。由于必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外，还想要超过对手，因此，问题业务还需要大量的资金。II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗GE矩阵：形象图市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容

6、量政治、经济、法律、技术环境通货膨胀人才的可获得性行业的获利能力行业吸引力与行业有关的因素---N+++--绝对不吸引；-相对不吸引：N无结论：+相对吸引：++绝对吸引GE矩阵：加权打分法营销能力知名度技术开发能力产品质量行业经验融资能力管理水平产品系列宽度生产、销售能力和人员水平。评估准则评分重要性加权权后的分数4543443540.150.10.050.10.050.150.050.10.050.60.50.20.30.150.60.60.250.2波特五力模型供应商议价力量潜在新竞争者的进入购买者议价力量企业间竞争潜在替代品的开发长期保持领先对任何企业都是

7、一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100强1995年仍是前100强的企业普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因时制宜，调整业务组合资料来源：财富杂志；标准普尔当年的巨人、上菱等企业，再看当今的长虹等公司要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，增进投资者的信心价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会以行为/具体工作为主以里程碑为主以财务方面为主激励理念能力要求可能不十分清楚通过购买或

8、自己发展需要的能力完整的