物流系统整合案例.ppt

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1、物流整合成功案例——安泰达公司1、成功规范的物流运作实施物流业务外包的发展战略，科龙与国内大型互补性企业结成物流战略联盟，成立了由中远集团、科龙集团和小天鹅集团共同投资的不以盈利为目的的第三方物流公司——安泰达公司。科龙集团控制本企业的物流价格资源，将计划调度、运输管理、仓储管理、费用结算等业务统一外包给安泰达公司，充分利用三家企业物流的业务规模、网络优势，共同经营，降低运营成本。其做法是：1.1业务外包用市场化运作整合社会资源，对运输、仓储业务进行统一招标。成立招标工作组，集中财务、审计、法律、物流等专业人才，献计

2、献策。整个招标活动始终贯彻“公开、公平、规范、专业”的原则，不断总结经验，及时沟通、妥善处理操作中存在的问题，确保客户利益第一。1.2市场定价市场定价保证了速度和效率。通过考核准点发车率、按时到达率（每天500公里）、到货完好率等指标，做好节点管理，为客户降低了成本，提高了服务质量。产品破损率只有0.01％、包装破损率只有0.1％，均低于产品质量指标。1.3二次配送为更好地服务于营销一线，由安泰达公司在一些重点城市尝试开拓二次配送业务，成立仓储中心办事处，具有独立的机构和管理职能，组织销售区域内的契约型车队、仓库等运

3、作资源，根据客户的需求，进行不间断的补货。同时与销售分公司、各生产基地进行产销衔接，及时储备货源，通过畅顺的物流供应，把仓储费用、运输费用、库存保有成本、缺货损失降到最低，实现以销售指导配送，以配送促进销售的良性循环。2、兼收并蓄的物流整合2.1物流业务整合安泰达公司整合了科龙、小天鹅等客户的内部资源，打破了过去客户部门分割、条块分割的现象，将洗衣机、冰箱、空调等商品和维修配件仓储、运输业务统一整合，实行集中仓储、集中配货发送，达到互补。2.2物流运输整合安泰达公司对运输货源与运力进行了整合，改变了过去单一产品发运引

4、发的配车困难，通过整合运输资源后，缓解了科龙、小天鹅的运输压力，科龙冷柜现在只有10％左右是零担运输，单台运价比原零担价格降低了30％～40％，而且提前了3～6天。2.3物流仓储整合安泰达公司从计划入手，从源头抓起，根据生产计划结合现有库存结构，在数据分析基础上制订每天的过仓计划，及时调整各仓库的库存结构，形成了产品仓储发运片区，仓储资源得到充分利用。通过调仓、换仓，撤销小型仓库，将产品集中存放。10公里半径外仓库，租用大型仓库及自行建造大型仓库，进行集中管理和降低物流费用2.3物流仓储整合科龙与小天鹅联手整合仓储资

5、源，开了企业间物流资源整合的先河。由于两公司的实力强、储存业务量大，且提供了透明的参与竞争的机会，加大了招标砝码，吸引了众多规模大、实力强、有专业管理水平的仓储公司参与投标。仓储的成功招标，建立了物流网络，优化了仓储资源，降低了储存费用。3隐性物流成本长期以来，企业在物流管理中偏重关注显性成本，忽视隐性成本。安泰达公司在传统物流成本管理的基础上，推进综合成本管理，除了运输、仓储、装卸、保险等费用管理外，还引入了存货保有成本、反向物流成本、质量成本控制。对各项成本进行分科目建账，统计、分析发生的金额和原因，形成报表。加

6、强各级管理和监控，建立考核指标体系，将责任落实到部门，通过提高全过程、全员的工作质量来减少不合理费用。3隐性物流成本综合成本采用年度弹性预算的方式进行控制，指标分解到月，通过月度完成情况的监控，防止费用失控。对于运输和仓储，配合制造商财务部的招标小组进行统一招标，在软硬件能力达标的前提下，价低的竞标者准予承担公司的业务，将费用控制在适宜的目标值上。3隐性物流成本坚持月度物流经济活动分析，控制预算指标，分析存在的问题，落实改进措施，进行有效性检查，持续提高成本控制能力。同时有效地控制货主的物流，减少了不必要的内部冲货等

7、隐性损失。4物流的信息化管理安泰达公司成功的物流信息平台实现了商品流转和库存信息的无缝对接。提高了商品信息的传递速度，有效的促进制造商和市场的对接。4.1业务流程优化通过对销售物流过程的分析，明确销售部门、中转仓库、本地仓库、运输车队的业务关系，对物流业务流程进行优化及重组，并在信息管理系统中设定，将各种业务集成在计算机系统中运行，进行协同办公，由职能型管理向流程型管理转变。4.2业务与财务一体化接口各种运输、搬运、装卸、仓储费用根据事先设定的单价、次数、公里数等要素自动生成费用，与财务系统顺畅连接，方便查询、统计，

8、各项结算业务一目了然。4.3条形码管理在销售物流的各环节，条形码是产品的身份凭证和状态查询的依据。小天鹅和科龙都实现了生产线与厂区成品仓、厂区成品仓与本地仓库、本地仓库与中转仓、中转仓与商业单位之间的周转过程录入，实现产品状态、产品流向、质量责任等信息查询及各种销售指标统计等功能，为决策与计划提供准确的依据。4.3条形码管理在成品入库时，通过条