加快基层网点建设.doc

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1、加快基层营业网点建设推动城市主流银行发展基层营业网点既是农行完成各项经营管理目标的“排头兵”、主阵地，又是农行改革发展进程中各种矛盾、压力最直接的承担者和消化者，其建设得好与坏、快与慢，不仅关系到广大基层经营行员工切身利益及其工作积极性、主动性的发挥，而且关系到打造优秀大型上市银行这一宏图大略的如期实现。通过近几年来全行上下坚持不懈的努力，农行基层营业网点尤其是城区网点在服务环境、服务功能、队伍面貌、社会形象等方面取得了长足的进步和可喜的变化，但与咄咄逼人的同业竞争态势相比，与打造优秀大型上市银行“高、精、严、细”的总体要求比，当前城区基层营业网点建设还存在诸

2、多亟待改进和完善之处。一、城区基层营业网点“四化”的亚健康现象从内部情况看，基层营业网点普遍承担了零售业务、银行卡业务、电子银行业务、国际业务等传统主体业务的绝大部分指标，而分析基层员工工效收入构成可以发现，基数工资占比偏低，绩效工资、计价工资、奖励工资占据了全年工资收入的绝大部分比重，其髙低多少与网点综合业务发展考核指标完成息息相关，员工“挣工资、挣收入”意愿、意识强烈，而且对农行整体发展、自我成长、组织管理方式、生活富足和尊严等，都有着更高的要求和期盼。从外部同业竞争态势看，随着村镇银行、农村合作银行、邮储银行及招商、民生、浦发、中信等中小股份制银行“铺网

3、”速度的加快，城区持续多年的“四行一社”各据一方相对封闭、稳固的格局被打破，同业竞争已从浅表性的、单个或几个方面的产品、客户、渠道竞争转向更深入、更根本的体制、机制、战略抗衡。在内外双重因素作用下，城区基层营业网点经营管理压力有增无减，加之时间、精力的有限性，出现了一些值得关注和反思的亚健康现象，主要表现在：（一）自我提升能力退化。员工尤其是网点主任补充、汲取新知识、新思想、新技能的途径，主要依靠本行和上级行组织的各种产品、业务或服务礼仪等基础知识培训，能够积极主动地参与持续性、系统性、正规有效的文化、理论、思想学习的，相对较少。现代商业银行经营理念扎根的现实

4、土壤，还比较贫瘠；现代金融理论或企业管理知识匮乏，导致工作思路单一，工作思维固化，工作缺乏前瞻性、统筹性，效能不高，特别是当新的经济、金融形势和新的同业竞争态势出现需要新方法新策略时，往往拿不出想不到，以老办法老方式被动地参与市场竞争的多，在有效结算、优质信贷、贸易金融等客户拓展上，转账电话、网上银行、手机银行、分期付款等渠道扩充上，基金、保险、本利丰、国内信用证、跨境融易通等新旧产品营销上，短期融资企业债、信托等新业务推进上，能够从容应对的少。（二）员工队伍结构老化。具有较高操作技能和专业服务水平的理财师、客户经理、大堂经理、风险经理、产品经理、运营主管不足

5、，高学历员工占比仍然较低，导致在个人髙端客户市场营销上，无法做到“以最直接、最快速、最符合客户意愿的做法，比竞争对手更早、更周到地满足甚至超越客户需求”，营销的成功率和吸附率不高；在与都市圈经济、国家七大新兴产业、城市产业转型升级等新兴存贷款、中间业务收入市场对接上,更是力不从心，银团贷款、融资顾问、企业上市等能够快速有效提升中间业务收入水平的新兴业务推进滞后于同业。员工平均生理年龄明显高于同业，柜面员工中，女员工占比过高，性别严重失衡，与高效率、快节奏、多变化、强创新的客户服务要求不相适应，队伍缺乏应有的朝气和活力，一定程度上制约了网点经营转型的深入推进和农

6、行核心竞争力的进一步提升。（三）成就员工意识淡化。网点干部员工之间，有组织、有计划、有针对性的思想交流、精神沟通不多，收入差距无理性地拉大，员工工作出现差错或未达成营销目标时一味地批评、责备、扣罚，忽视员工工资分配、奖惩考核、荣誉评比、晋升提拔等方面公平、公正、公开的要求以及“生活得更加幸福，更有尊严”的基本诉求，员工遭遇本人或家庭成员重病、子女升学就业、婚姻矛盾等实际困难时不能及时予以有力帮扶或有效心理疏导，等等，导致干群之间、员工之间的对立、抵触、紧张情绪呈现出增多趋势，团队合作、分工协调意识不够浓厚，推诿扯皮“踢足球”的多，敢于担当、主动履职“抢橄榄球”

7、的少。(四)市场竞争能力弱化。加快转型、有效发展意识仍显薄弱，广泛的网点、人员、区位优势并未真正发挥作用，传统业务的相对优势基本丧失,储蓄存款，个人贵宾客户以及个人住房贷款、个人助业贷款、个人综合授信贷款等优质个人贷款的点均、人均增量和增幅，营业收入、中间业务收入、资产回报率等收益指标，都与同业有着较大的距离。新江业务虽有亮点，但整体竞争力不容乐观，银团贷款、常年财务顾问、中小企业集合债、信托融资等投资银行业务及其收入，发展不快，在中间业务收入中的比重偏低，盈利能力与市场份额、规模与收入等衡量综合竞争力指标不相匹配现象明显，存款、中间业务收入系统内贡献率呈下降

8、趋势，自营业务收入和中间业务收入双驱动