关于深化企业全面预算管理思考及建议.doc

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1、关于深化企业全面预算管理思考及建议摘要：全面预算管理是企业落实发展战略、加强内部控制与管理、防范经营风险过程中有效的管理方法，本文对企业实施全面预算管理过程中存在的问题进行分析，并提出相应的对策，助力企业加强全面预算管理，夯实发展基础关键词：深化全面预算管理建议、企业在推行全面预算管理过程中存在的主要问题和矛盾（一）企业对预算的重视程度不够，管理理念落后全面预算管理是一种全新的管理控制模式，部分企业全面预算管理理念还比较淡薄，对全面预算管理内涵及其重要性认识不全面，不能从企业全局性、战略性的高度去认识和理解全面预算的重要作用，没能发挥全面预算管理在企业市场竞争中的引领作

2、用，导致对全面预算管理定位不清、理解模糊企业高层领导对全面预算管理关注度不够，员工也不具备全面预算思维和意识，企业不能结合战略发展目标配置企业资源；不能运用现代的、全新的、专业的全面预算理念，去深度挖掘和分析企业经营活动中的问题；也没能结合企业自身特点建立有效的全面预算管控体系。部分企业在预算编制过程中，往往只是“为了预算而预算”，导致预算指标形同虚设，不能有效促进企业战略目标全面落地，没能发挥全面预算管理的战略支持作用（二）预算目标制定不够合理,忽略了非财务指标在业绩评价中的作用部分企业全面预算管理目标尚不具备战略导向性，主要体现在预算目标短期化，与企业长期发展战略相

3、脱节，全面预算管理往往只关注短期的经营管理活动，却没有考虑到长期战略目标，只关注财务指标，忽略了反映企业持续经营能力的非财务指标，预算指标不能适应企业长期发展战略的要求，无助于企业战略目标的实现全面预算管理指标体系既应包括各项财务指标，同时也g包括企业的产品市场占有率、顾客满意度、核心人才流失率、专利数量等非财务类指标。企业发展不仅仅体现在营业收入、净利润等当期财务指标实现上，更依赖于企业的持续创新发展能力，而非财务类指标能更全面地反映企业未来发展战略的需要，有助于企业长期发展目标的实现。在全面预算管理执行过程中，企业更应该关注科技创新、市场份额、产能的利用程度、人力资

4、源管理等方面的非财务指标，紧紧围绕战略目标、提升企业核心竞争能力和价值创造能力等方面发挥全面预算管理的引领作用（三）预算执行效果差，缺乏有效的考评和激励机制企业必须要定期对预算执行情况进行分析与评价，重点分析预算目标和实际发生值之间的偏差，从而找到经营管理问题加以改进。就目前来看，很多企业未能充分重视定期的预算监控分析报告，只重视预算编制工作，对预算执行情况的分析重视不够由于很多企业尚未建立完善有效的全面预算考评机制，缺少与全面预算相配套的绩效考评体系，对事后的预算结果更是缺乏相应的考核，导致预算执行不严谨、预算管理流于形式、随意性强，造成预算执行情况不理想，企业的预算

5、目标也很难实现二、加强全面预算管理的对策及建议（一）树立正确的预算管理理念树立科学全面的预算管理理念，坚持目标导向和价值导向，明确预算控制原则，完善预算考核指标体系，提升预算管控水平，在经营过程中，要充分发挥全面预算的管控职能，培养全员、全方位、全过程的预算管理意识要提升全面预算管理的观念，必须从企业各级管理者入手，特别是企业的董事长及总经理要高度重视和关注全面预算管理工作,企业高层领导要把全面预算管理作为企业战略规划落地、加强内部管控、优化资源配置和提高企业精细化管理的重要手段。实践表明，运行高效的预算管控体系离不开企业髙层领导的重视和支持企业的管理层、各职能部门和业

6、务部门，在实施全面预算管理管理过程中应主动沟通和协调，尤其是业务主体部门必须要重视全面预算管理的各项要求，将预算控制重心前移，从以财务部门事后控制的管理模式，向以业务主体部门自我控制的管理模式转变。同时加强对员工预算知识的培训和宣贯，激发员工参与预算工作的积极性和主动性（二）加强工作组织，建立健全预算管理体制在企业预算管理过程中,一般要成立全面预算管理委员会和预算管理办公室，委员会由企业最髙决策层来领导，预算管理办公室由财务部门具体牵头负责，成员包括各职能部门、业务主体等,全面预算管理委员会根据经营目标统筹规划，通过年度预算和月度滚动预算相结合，把企业目标和生产经营活动

7、结合起来。预算管理办公室需要确定预算编制的具体内容，负责预算编制过程中各个环节的协调、沟通；编制预算工作计划，协调预算编制工作进度；解决预算编制和执行中的问题；考核监督预算执行情况，确保完成预算目标等企业要加强各部门、各业务主体、各生产要素的协同,强化组织保障，明确任务分工，髙效协调配合，提高全面预算管理的效率和质量，各预算单位要将预算管理责任进行层层落实，对于执行过程中产生的预算偏差要及时分析和解决，动态监控，确保企业实现预算管理目标，使得企业的日常经营活动在预算的引领下平稳有序进行（三）以企业战略为引领，客观、科学编制年度预算企业应当