汽车制造企业流程管理案例.doc

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1、汽车制造企业流程管理案例背景概述某企业集团前身是某企业军工厂，原厂址在湖南永州；1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本某企业技术合作，生产轻型越野车SUV,其屮高档越野车冠以某企业标记，屮低档越野车以某企业商标。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境屮，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长；到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同吋也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东恵州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，某企业连续四年进入屮国500强企业;2004年，某

2、企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与口益庞人的公司规模和口益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往“在一个院子屮干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益己经提上了某企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，某企业引入流程管理公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项门，规范了某企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。某

3、企业流程管理现存的问题在现在的市场环境屮，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和屮国加入WT0、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，某企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化,速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何吋候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为某企业公司市场竞争成败的关键。随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张

4、，某企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍：1.流程层面的问题美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业來说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢？因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营II标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。某企业在流程层血存在着以下问题:(1)流程未标准化改制Z前，某企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、

5、成文的流程很少。半公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的木部、研发屮心、两人生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大；而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在某企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛牛，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于口常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。(2)流程的功能缺乏，效率不高某企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，

6、跨部门的流程很少;流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，某企业的产站研发未以市场为导向，大都靠研发屮心“拍脑袋”。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。(3)流程的执行缺乏强制性某企业现有的流程屮，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程小的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程屮的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。1.绩效层面地问题某企业H前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭——干多干少

7、一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。2.信息层而的问题(1)纵向信息采集处理和使用的效率低下在某企业，从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥屮心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅，决策层在决策吋得不到及吋准确的信息，貝好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。(1)横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱在供应链管