论虚拟组织的战略分析.ppt

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1、第十四讲虚拟组织的战略分析一、虚拟组织的概念二、虚拟组织机制三、虚拟的战略原因四、虚拟网络五、虚拟组织的经验September20021NJU贾良定一、虚拟组织的概念《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种新型的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。技术是推动虚拟组织产生的重要因素，但从长期来看，它并非虚拟组织的根本要求September20022NJU贾良定关键特征：最大的适应性虚拟组织是一个由机会推动的并由机会定义的各种核心能力的统一体，这些能力分散于许多实际组织之中机会主义建立虚拟组织是为了抓住经营机会，目标达到后便解散卓越世界级的、卓越

2、的核心能力技术无边界人员、资产和创意的整合成一种内聚的生产性资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的信任真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作September20023NJU贾良定虚拟组织的价值在于：如果虚拟组织的参与者在“观念—现金”周期中既能与顾客紧密合作，又能整合核心能力和资源，从而就能降低时间、费用和风险，提高产品服务能力，改善相互关系。September20024NJU贾良定二、虚拟组织机制合作关系合资企业战略联盟新企业供应商—转包商合作协议特许经营或许可外包网络September20025NJU贾良定三、虚拟的战略原因1、共享基础设施和研究开发，共担风险及成本完成凭借

3、个人投入不能做或不应该做的事情70年代末：GM与丰田公司组成联合汽车制造股份公司；克莱斯勒和三菱在伊利诺斯州的诺默尔组成钻石星汽车公司；福特与马自达合作开发了一项它们共享的产品设施、位于密歇根州的FlatRock。September20026NJU贾良定2、联接互补性的核心能力目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法做到的服务虚拟组织的每一个位成员都经过挑选，能给组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾客机会是必需的东西如东芝与IBM为小型便携机合作开发通用平面显示器；AT&T与L.L.Bean签定合同，利用Bean卓越的电话营销能力销售其800-服务等。September20027NJU贾良

4、定3、通过共享缩短“观念—现金”时间多家公司平行运转、同时执行多项计划的能力“观念—现金时间”是公司灵捷性的重要尺度缩短进行市场的时间；提高产品质量；降低成本如苹果邀请索尼共事，以在短期内生产出PowerBook系列；摩托罗拉、苹果和IBM合作生产PowerPC芯片；克莱斯勒的交叉功能交通工具开发小组等。September20028NJU贾良定4、增加便利性和外在规模对于小型公司来说，通过虚拟组织为顾客提供服务可以使它在面对顾客时表现出的支持的背景、能力的范围，以及融资能力看起来像个大公司经济全球化时，公司必须提供给顾客一种全球化的界面如小型企业间合作的灵捷网；通过使用代理人来扩大组织的销

5、售力量等。September20029NJU贾良定5、获得进入市场的途径，以及共享市场及顾客的忠诚度市场渠道和产品忠诚度是组织非常重要的两种核心能力如各种类型的特许经营；共同品牌(Intelinside)；Sears的产品是由同一品牌下的许多生产商生产出来的等。September200210NJU贾良定6、从出售产品转变到出售方案当产品价值是由顾客认定时，必须要能以一种更清晰、更确定的价值概念来进行生产以价值定价，如果顾客看不到方案，也就看不到产品或服务带来的价值某些时候对于以技能为基础的产品或服务的提供者来说，有必要在我们称作“总承包商”原则之下，与别的以技能为基础的供应商一同加入一个虚

6、拟组织。一个总承包商把一组技能基础型供货者的技能合并到一起，融入以对顾客有价值的方案为基础的产品中September200211NJU贾良定四、虚拟网络预审资格协议(静态的)这一协议的基础是公司的属性和承诺一家公司在同一时间里可能是多个虚拟组织的成员(动态的)网络是一个终端开放、但经过资格认证的合作者集合，他们同意组成一个虚拟组织的潜在成员的“蓄水池”例子：宾州政府推动的小企业“灵捷网”September200212NJU贾良定虚拟网络的顾客利益有机会接近不同加工方式的技能与经验重视系统整体而不是组成部分更高的可靠性更好的质量和连贯性给定功能，更低的成本更低的内部开发费用灵活的资源渠道可变

7、的产量仅为需要的服务付款，在需要的时候有后备渠道更有力的合作September200213NJU贾良定顾客与网络关系的特点1、顾客与网络合作含蓄隐蔽顾客出现并行动，就像已经增加了内部资源2、网络承担尽可能小的产品/服务最优化设计与生产责任网络以合作者的身份行动，需要的话承担生产管理职能网络注重的是是整个系统而不是部分的叠加3、网络小组是具有网络成员关系的子集小组只包括能丰富顾客价值的资源和能力提供通常不出售的竞争能力从广