策略大师万可波特谈策略课件.ppt

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1、策略管理策略大师万可·波特谈“策略”启思管理咨询有限公司求真为善爱美合一求真为善爱美合一附录一策略大师万可·波特谈“策略”近十年来，企业管理上的游戏规划不断推陈出新—企业必须充满弹性，迅速反应竞争和市场上的变化，必须不断向标竿学习，必须积极向外寻求资源以追求效率，必须培养一些核心能力才能走在对手前面。附录一策略大师万可·波特谈“策略”定位（positioning）曾经被当成“策略的心脏”，如今被批评太过静态，无法因应今天变动快速的市场与技术。因为不管哪一种市场定位，对手都能快速抄袭，所谓竞争优势，充其量不过是暂时的。附录一策略大师万可·波特谈“策略”但是这些说法不仅以偏概全，而且很危

2、险，会让许多企业因此步上相互毁灭的竞争附录一策略大师万可·波特谈“策略”营运效益不是策略:问题的症结出在企业常将营运效益与策略混为一谈。为了追求生产力、品质与速度，管理工具与技术不断推陈出新：全面品管、标竿学习、时机竞争、外寻资源、合伙、改造、变革管理等。附录一策略大师万可·波特谈“策略”尽管常可获得惊人的营运改善成果、许多企业到头来都很气馁，因为他们就是无法让这些改善为公司带来持久的获利。附录一策略大师万可·波特谈“策略”结果，管理工具逐渐取代了策略，管理者努力改善每一个角落的同时，也逐渐远离了原先有利的竞争地位。附录一策略大师万可·波特谈“策略”企业请求绩效，而营运效益与策略都是

3、企业绩效能否超越对手的重要关键。但是两者的作用截然不同。附录一策略大师万可·波特谈“策略”企业惟有建立某种能够维持的差异性，才有可能赢过对手。而绩效要超过他人的做法不外是：提供更多价值以提高平均单价，或者追求更多效率以压低平均单位成本。附录一策略大师万可·波特谈“策略”企业在成本或价格上所以会有差异的原因，在於它所从事的活动—成千上百项为了提供产品或服务而从事的创造、生产、销售、输送活动。附录一策略大师万可·波特谈“策略”差异就来自於企业选择了哪些活动，如何执行这些活动。也因此，活动成为竞争优势的最基本单位。企业的整体优势或劣势，都是整体而非几项活动的结果。附录一策略大师万可·波特谈

4、“策略”营运效益的定义，就是企业执行相同活动的效果比对手来得好。营运效益包括了效率，却不仅限於效率。相反地，策略定位指的，是执行与对手不同的活动，或者是用不同的方式，执行相同的活动。附录一策略大师万可·波特谈“策略”营运效率的差异，因为直接影响相对成本位置与差异化程度，所以是决定竞争者之间获利差异的重要因素。附录一策略大师万可·波特谈“策略”日本企业在八0年代威震西方，关键就在於营运的效益的差异。日本人因为营运效益远远超越对手，所以能够同时以较低成本、较高品质见长。这是很值得探讨的一点。附录一策略大师万可·波特谈“策略”我们不妨把企业的各种最佳实行模范全部加起来，称为生产力前线、它代

5、表了企业在使用现有最好的技术、技能、管理和投入的情况下…..附录一策略大师万可·波特谈“策略”所能创造的最大价值。当企业营运效益改善时，便是向所谓的生产力前线一步步推进。附录一策略大师万可·波特谈“策略”生产力前线会随着新科技与新管理的发展，而不断向外移动。近十年来，企业管理者热中於改善营运效益，透过TQM、时机竞争与标竿学习，来改变企业活动的执行方式…..附录一策略大师万可·波特谈“策略”以淘汰无效率、改善顾客满意度、做到最佳实行模范。为了跟上不断外移的生产力前线，管理者致力於持续的改善，授权、变革管理，甚至所谓的学习型组织。附录一策略大师万可·波特谈“策略”持续改善营运效益，是创

6、造较高获利的必要条件，然而，光靠这种做法通常是不够的。极少企业能够藉着营运效益维持长期的成功。附录一策略大师万可·波特谈“策略”最明显的原因，在於最佳实行模范常有迅速的扩散效果。竞争者可以很快地模仿你的管理技巧、新技术、改善方式，以及满足顾客的需求方法。附录一策略大师万可·波特谈“策略”第二个原因比较微秒而具潜伏性。企业的标竿学习做得愈多，彼此之间就会愈来愈相像。附录一策略大师万可·波特谈“策略”一旦竞争对手竞相模仿彼此的品质改善、生产周期或者供应商结盟等活动，策略就是愈来愈统一，结果会变成大家都在同样的跑道上赛跑，成为一场没有赢家的竞争。单靠营运效益的竞争，是在进行相互毁灭的消耗战

7、。附录一策略大师万可·波特谈“策略”近年来盛行以合并进行产业整合，从营运效益竞争的角度来看，自然有其道理。在背负绩效压力却又缺乏策略远见的情况下，企业别无他法，惟有靠着买下对手的方式来求赢。附录一策略大师万可·波特谈“策略”合并大战打下来，最后留下在战场上的竞争者存活的原因，往往是熬得比别人久，而不是因为它有真正的优势。附录一策略大师万可·波特谈“策略”经过十年来在营运效益上的重大改进，许多企业都面临了收益递减的困境。持续改善这四个字早已经烙印在每个管理者