海尔集团管理创新课程.ppt

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1、管理创新课题互动（2003-08-18）8月18日管理创新课题提要阶段时间分配课程内容第一阶段14：00-15：00人力资源开发创新第二阶段15：00-15：30典型案例互动SBU基因—创业、创新创业—就是创世界名牌；创新—就是创造有差异化的产品；要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能实现跳跃式发展；创业就是不断革命、不断创新；OEC海尔文化HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用户资源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&D物流定单信息流资金流全面预

2、算系统全球营销网络全球采购配送网络海尔：人人要参赛赛了还可赛出人才机制--赛马不相马传统：相马用人理念：人人是人才赛马不相马你有多大能力给你搭建多大舞台海尔人力资源开发的基本理论——以人为本、能本管理创造的动能＝致力于提高业绩的成果的员工人数速度能够实现成果和形成新倡议的速度企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。员工群众X创新的三原则海尔十几年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人创新的三原则人力资源开发创新的体系创新的目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和

3、模仿以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。名牌战略阶段企业战略是方向观念创新是先导创新氛围是前提机制创新是重点生涯设计是核心市场效果是目标多元化战略阶段国际化战略阶段公平公正公开变是常态人人是人才赛马不相马全员SBU用人开发人自我价值实现在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰提高积极性提高效率市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心诚心知心一、企业战略是方向——三个阶段5/18计点到位计效联酬“三工”并存动态转换在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链•从海尔的国际化到国际

4、化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12——提高积极性提高效率自我价值实现企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升

5、力来自创新。止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论∑F阻∑F提升∑F止动日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２二、观念创新是先导斜坡球体论——海尔人力资源开发指导思想源头(员工)小河(用户)大河(企业)人人是人才，赛马不相马源头论：小河——源头伯乐

6、相马——海尔赛马拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配—按效分配源头论二、观念创新是导向领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！海尔人才开发创新观念先造人才，再造名牌；部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任；服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔；帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数；去研究机制而不是研

7、究具体的人；你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台；搭舞台发挥每个人的潜能；人是经营开发出来的，而不是管出来的；激励是提高员工素质最有效的手段；剪刀论；123三、创新氛围是前提——“三公”“三心”三公—公平、公正、公开创造透明的人际关系公平——在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正——搭建一个机制平台，按制度严格实施公开——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心”—“热心、诚心、知心”换员工的铁心解决疾苦要热心