国美并购永乐案例分析解析.ppt

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1、国美并购永乐案例分析第六小组一、案例背景国美并购永乐基本信息2006年7月24日，国美电器和永乐电器发布公告称：国美将以52.68亿港元的“股票＋现金”的形式并购永乐。由此揭开了“中国家电连锁业第一并购案”的神秘面纱。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市。这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起。国美并购永乐两项发展战略为：一是保持行业领先者的进攻型战略，通过并购提高竞争力，做大做强企业；二是防御型战略，主要是应对美国电器连锁巨头百思买。并购双方介绍并购

2、方——国美电器国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众多知名家电厂家在中国最大的

3、经销商。被并购方——永乐电器永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。销售产品多达数万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。并购双方介绍企业名称对比项目国美永乐门店570余家180余家市值145.5

4、9亿港币47.87亿港币股权结构黄光裕持股75.67%RetailManagement公司51.66%MSRetail公司持股20.7%陈晓个人持股约占13.8%品牌价值￥301.25亿￥14.12亿05年销售额￥498亿￥151亿国美与永乐的对比分析并购形式及类型简略分析国美并购永乐所属并购形式为吸收合并国美并购永乐后，永乐成为国美的全资子公司，并根据香港上市规则，撤销永乐在联交所的上市地位。国美并购永乐所属并购类型1）、按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购；2）、按并购是否取得被并购公司的

5、同意与合作划分，国美并购永乐属于善意收购；3）、按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购；4）、按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购。二、问题分析1）从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应。2）对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？3）结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。三、分析过程1）、国美并购动因：1、迫于竞争压力国内市场——家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌。国外市场入侵——2006年5月12日，美国

6、百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场，而且它的经营规模几乎是国内电器连锁前三位经营规模总和的八倍。2、增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。3、抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，

7、使其销售成本变得更低，避免了同行业为争夺上海市场展开的恶性竞争。4、获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。1）、永乐并购动因1、较弱的竞争力由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了2.8％，毛利率也下降0.6％～6.9％。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。自05年以来

8、，销售额下降，利润下降。但在国美这个大平台上，它的价值还会得到上涨的。2、“对赌协议”带来的压力首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。“永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润高于7．5亿元，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利润等于或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394.76万股(占总股本约4.1％