冲突与沟通管理.doc

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1、冲突与沟通管理主讲人：陈德起引言：动机、理解、误解、冲突主导动机与理解动机：是推动人从事一定活动的心理动因，着重体现为“想干什么主导动机：在所有动机中最重要、最紧急的动机理解与误解理解：是在交往中对他人的主导动机的正确认知——"理解万岁"误解：是在交往中对他人的主导动机的错误认知——"万恶之源"共同动机是理解的关键：1、双方将共同动机上升到主导动机，达到理解，行为高度一致2、一方将主导动机上升到主导动机，而另一方之作为依附动机，交往结果多有误解，言行有差3、双方都将共同动机当作依附动机，结果“风

2、马牛不相及”，即会误解也会冲突误解类型定义特征消何如除案例有依据误解对方行为“对此有利二“对彼有弊"1、隐藏很深，已经误解，面不露色也不说2、保持长时间，长则数年，“耿耿于怀"3、报复心较强，一口时机成熟则实施报复关键“勤"交往刘封报复关公老师锯树无依据误解（自由联想误解）对方行为本身并不涉及利弊关系1、容易形成突发性不良事件2、只要有人从中调和，不良事件来去都快调解婆媳大战车间大战理解再理解理解是从对方行为判断对方主导动机的过程。再理解是从对方行为判断对方动机群中有无与自己的期望相一致的动机的

3、过程排出内心冲突冲突：当一个人的因需求、观点、利益等动机群里有两个或两个以上的动机成为主导动机时,就处于内心冲突或互不相容的矛盾现象。解决冲突一一管理沟通模型关键词：编码（解码）、反馈、障碍干扰一、管理沟通基本原理确定信息编码选择渠道一一信息传递接受信息解码——理解一一反馈1・文化差异原理•中西文化的差异——“情”、“理”、“法”的排列•中西方人的相处意识的差异——中国人：以“情"为上——西方人：以“法"为大中华文化的主脉演变：儒家情道家——理法家法W：仁一礼一爱一孝、弟（悌）一敬一诚一色、行孝

4、（父）—忠（君）悌（兄弟姐妹）一义（朋友）2•职场坐标原理1.代理人2.代言人3.管理对象4.管理者5.服务对象6.服务者3•利益双贏原理双赢：沟通的出发点4•绩效激励原理规划400%管理200%执行100%5.态度四冲程原理基本问题是：“心态”（自私、自我、自大）基木原理是：“关心”（注意他的状况与难处、需要与不便、痛苦与问题）基本要求是：“主动”（主动支援、主动反馈）基本做法是：“协定”（达成共识）二、管理沟通基本要求1•管理沟通应充分——沟通是否充分的6个检验标准1）下属明白他的工作价值、

5、工作冃标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作横向关联关系吗？2）你知道下属的工作能力、工作难题、工作进程、业绩水平、意志要求、个人苦恼、生活困难吗？3）你知道下属的下属对你的下属的评价吗？他们对你下属的工作作风、处事方式、个人品质、领导组织能力满意吗？4）同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作关联关系、工作进程吗？5）存在你下属对你指示的误解吗？6）你对你下属的工作有足够信心吗？1）管理者不懂得管理沟通的基本常识，

6、随意地根据自己的理解来进行沟通。2）管理者高高在上，不能把自己摆在与下属平等的地位。3）空洞地说教，不能站在对方的意志上思考问题，对方对沟通不感兴趣。4）想当然地认为下屈没有必要知道这些消息。5）工作时间安排不当，没有时间进行管理沟通。6）不善于倾听，习惯于发号施令。7）对下属不信任，即使有沟通，也沟而不通。8）认为沟通是很简单的事，没有投入精力进行沟通设计和准备。1•沟通理解程度应明确沟通理解四种程度1）听到的数据2）从数据中得到的信息3）对信息的理解4）从这个谈话中得到的结论理解程度该程度发

7、生的事情该程度的事情消极沟通过程积极沟通过程消极谈话特征改进措施1、数据（从谈话中得到的数据）您真正听到了什么。当某人在传达信息时，您感觉到、看到、听到了什么。一次谈话可以提供的数据太多。人类的感觉带宽超过I0007J比特/每秒；而知觉带宽大约100比特/每秒。每个人倾向于听到或关注不同的数据•，而不会对谈话中所有的数据都予以关注。仅仅听、看、感受那些支持本人结论的数据（对结果事先有打算）就所听到的信息进行反馈，并从他人处补充细节信息。领导对自己行为的判断可能失准。除了听人们说什么，还要关注人们

8、讲话的语调和身体语言等；观察自己并观察别人。自己通常在什么情况下不原意接受别人的意见，卡到了什么、想到了什么；了解自己在知觉方而的限制条件。2、信息（从听到的数据中总结的信息）信息指的是那些您真正关注的、而且有意识去思考的数据这些感觉到的数据经过您个人筛选和过滤,正如过去的生活经验,男性或女性生活条件、您本人的价值观、您通常怎样对待他人、您认为哪些事情是好的或坏的等等，都是筛选和过滤的结果。作为一名领导者，您必须清楚本人的过滤倾向，从而检查自己对谈话的理解。尚未完全了解从数据中得到的信息，不知道