企业战略管理3.ppt

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1、企业战略管理第三章1、行业的主要经济特性分析2、行业吸引力分析3、行业变革驱动因素分析4、行业竞争结构分析5、竞争对手选择与分析6、行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析第一节行业的主要经济特性第二节行业吸引力分析行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以带来更多的利润？第三节行业变革的驱动因素分析(1

2、)驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。(3)常见的驱动因素：行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过3－4个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。第四节行业竞争的结构分析用

3、户供应者替代品潜在进入者行业内企业之间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁供应者讨价还价的能力用户讨价还价的能力一、新进入企业的潜在进入威胁分析影响行业竞争强度和获利水平的第一个因素是对行业的潜在进入威胁。对潜在进入威胁的分析主要是由行业特征形成的对潜在进入者的进入障碍进入障碍分析定义：不同的行业具有不同的运行方式和特定的行业内企业的关系，这些方式和关系有些是行业自身的特征，有些则是行业内企业刻意创造的，以阻挡行业外企业的进入。这些能起到阻止行业外企业进入的因素就称为进入障碍。进入障碍的存在使新进入企业的进入成本提高，因此又称为现有企业的“在位”优势。进入障碍包括“结构性障碍”和“行为

4、性障碍”两大类型。（1）结构性障碍1．规模经济在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。2．产品差异3．资金需求4．转移成本5．分销渠道6．其他优势7．政府政策支持8.资产专用性壁垒9.进入壁垒的其他因素长期合同壁垒专利或专有技术壁垒学习曲线效应壁垒（2）行为性障碍行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。1、限制进入定价（低成本的价格信号）2、进入对方领域（菲利普.莫里斯公司收购“七喜”后，进军可乐市场，被百事可乐和可口可乐公司反击进入柠檬饮料市场）二、行业内现有企业之间的竞争行业竞争强度和行业一般获利水平是由行业内企业之间的竞争所直

5、接形成的。对尚未进入某一行业的企业来说，进行行业分析的目的首先是要确定该行业已有的竞争强度，从而估计在此竞争强度下行业的可能获利水平。其次是要确定在该行业中本企业的目标位置，即确定主要的竞争对手。行业内竞争激烈程度取决的因素（一）行业市场集中度的大小（二）行业增长速度的快慢（三）固定费用和存储费用的高低（四）产品特色与用户的转变费用（五）行业内生产能力大幅度提高（六）退出壁垒迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素。（1）固定资产的专用性程度（房地产业、烟草业）（2）退出成本退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等（国有企业破产难问题）（3）

6、内部战略联系企业内某经营单位与公司其他单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。（4）感情障碍（5）政府与社会约束（公共产品：公交等）行业进出壁垒矩阵供应者的压力（一）如果把供应商视为本企业的竞争对手1．产业中供应商的集中程度2．供应物的替代情况3．本行业对于供应者的重要性4．供应物对企业生产的重要性5．供应物的特色和转变费用6、供应商前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性相关措施：1、寻找和开发其他备选的供应商2、积极寻找替代品供应商3、向供应商表明企业有能力实现后向一体化4、选择一些相对较小的供应商（二）把供应商是为企业的伙伴1、可考

7、虑与供应商签订长期合同，而不是采用间断的购买方式2、说服供应商更好的接近顾客、了解顾客，这使他们提供的原材料更符合顾客的需求，有助于供应商更好为企业提供服务3、分担供应商的风险三、用户的压力来自买方的压力主要来自于1．买方集中程度和进货批量2．买方产品成本结构3．买方转变费用4．产品的标准化程度和差异性5．买方纵向一体化的可能性6、买方的收入水平7、本行业企业前向一体化的可能性8、产品质量对于买方的重要程度五、替代品的压力（一）行业中引起替代的原因1、科技