绩效考核的有效方法.doc

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1、一、360度,二、关键绩效指标（kpi）,三、平衡记分卡（bsc）,四、目标管理,五、总结,　　常听到有人说：我们公司用平衡记分卡（或其他）做考核，但效果不好，你们公司用什么呀？有人说：360度不好……　　方法是什么？方法是有人收集了比较多的样本后、分析规律、总结出通用性的处理方法；或者是观察、分析一些做得好事例后，总结、整理成理论、供其他人学习的东西。　　管理是什么？管理是合理运用人、财、物、信息…这些资源，合理组合，让其产生最大效益的行动过程。　　人力资源管理是什么？是合理利用财、物、信息…这些资源，去开发和调动人的潜能，争取让这些人把人、财、物、信息…组合出最大

2、效益。　　人是什么？人是会行走、会思想、有喜怒哀乐、最活的一种资源，人与人之间，虽有共性，但更有个性，人力资源管理更重要的是发挥和利用人的个性，而不是把这些有个性的人都改造成没个性的机器人。　　说说对一些常见的绩效管理方法的理解和运用。　　一、360度　　1.对360度的理解　　360度给我们提供了所有可能参加考评的人选：上级、同级、下级、自己、客户、其他。　　6种人都参与考评，可能得出来的结果是最全面的。　　360提供给我们一种完美的思路，但管理的目的不是为了追求完美，而是为了追求效益，所以在我们考虑追求完美的时候，需要先考虑追求完美的投入—产出是否划算。　　2.灵

3、活运用360度　　管理的最终目标是要用最低的成本做到最好的效果，经济学的边际效用原理告诉我们，在某界限内增加投入的边际产出是递增的，但投入超过一定限度边际产出是递减的。我们应该在边际效用递增阶段多投入、在减少边际效用递减阶段少投入或不投入。　　也许在1—180度以前是边际效用递增的，在180—360之后是边际效用递减的（这只是比如，不一定如此），那么我们就要增加180度前的投入，减少180度后的投入。　　A.对于普通的岗位的业绩考评，决定谁来考评时，不一定都要选择6种人，可以从6种里选择1或2或3…种人参加考评，90度或120度或其他。　　决定谁来考评的原则：由最熟悉

4、要考评内容的人来考评。　　比如房地产公司工程部工程师的岗位，主要指标在几个方面：工期、质量、安全、对控制造价的配合，前3个方面是上司或监理最了解，则由上司和监理考评；后一个是预结算部门最了解，则由预结算部门考评。　　由最了解工作的人做考评，可以及时沟通，及时纠正，也有利于保障考评结果不偏离事实。　　不了解的人参与考评，只会增加考评成本，而不一定产生效益，那是亏损工作。　　B.对于特别重要岗位，有必要考虑由全部由6种人来考评，用到360度。　　C.如果是做能力考评，因能力影响企业的未来，影响较大，有需要考虑让更多方位的人参与考评。　　3.总结　　总之，360度给我们提供

5、了全面的参与考评的人选，而我们是选择1种人还是3种人或其他参与考评，需要考虑投入—产出的关系，做盈利工作，不做亏损工作。　　二、关键绩效指标（KPI）　　1.对KPI的理解　　从字面就很容易理解，影响绩效的、关键的指标。　　按8/2原则，20%的工作产出80%的效果，考评就是抓住这20%的工作，(续致信网上一页内容)而不是把精力放到80%的低效率工作上。　　2.运用原则　　听到有人说，我们…岗位有20个考核指标…。；还听到有专家说，一个岗位8个指标最合适……；有人说他们公司的KPI库有500个指标J更有人说…。　　库是死的，人是活的，环境是不断变化的，企业的目的不是为

6、了理论研究而是为了生产更好的效益，与其花力气去建库等它过时做无用功，还不如花力气为具体的岗位考虑合适的方法？　　考核指标多、全不等于效果好。还是那句话：在边际效用递增阶段多投入，在边际效用递减阶段少投入。　　原则：抓住关键的、重要的，把握2/8原则，不管是3个指标也好、5个指标也好、8个指标也好…，只要把关键的、重要的那20%工作就可以（一定要符合岗位的实际），不要为了达到8个或10个指标或其他无为的数而胡编乱造。　　做盈利工作，不做亏损工作！适用的才是最好的。　　三、平衡记分卡（BSC）　　1.对BSC的理解　　常听到有人争论，BSC是战略管理工具还是绩效管理工具？

7、　　我们不做理论研究，是战略管理工具也好、是绩效管理工具也好，只用其可用的就行，理论东西学给有力气的人去研究吧。　　BSC的四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，这四个维度间相互关联、相互影响，从公司层面应注意保持四个方面的平衡。但企业在不同的阶段，侧重点会有所不同，不一定都能做到平衡。　　而具体到每个部门、每个岗位，由于分工的不同，在这四个维度的表现和侧重都会不同，不一定都是按四个维度设计。　　2.BSC在绩效管理上的应用　　比如我们在考虑人力资源经理的考核指标时，可以参考四个维度的思路：　　A.财务角度？HR的目标是为控制人工成本吗