瑞龙森公司绩效考核方案.ppt

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1、北京瑞龙森物流有限公司销售人员绩效考核方案（暂行方案）软通动力科技有限公司2002年5月10日内容概述考核原则说明考核目标绩效考核方案案例分析1.概述1.1目的与考核对象建立绩效考核体系的目的是为了更好的激励员工和体现公司对员工表现的明确奖惩。同时也为员工建立一个公平、公正的工作平台。绩效考核体系的建立目前已成为了瑞龙森公司迫切需要解决的问题。根据公司的发展状况，决定从2002年5月开始首先建立针对公司销售人员的绩效考核体系。在此基础上，逐步建立面向全公司员工的绩效考核体系。1.2建立绩效考核体系的步骤在建立针对销售人员的绩效考核体系时，我们将遵循以下三个步骤：1.

2、制定考核原则和目标，并以此作为绩效考核体系的前提和基础；2.比较不同的考核方案，通过与管理层的商讨确定具体考核措施；3.绩效考核方案实施，通过对具体实施中出现的各种现象的记录和分析，重新审视考核原则和目标，并对考核方案进行改进。制定原则和目标制定方案方案实施绩效考核体系2.考核原则2.1考核遵循的原则以下原则是我们在着手建立销售绩效考核体系时所将要遵循的：1.实现公司利益最大化考核体系应能够指导销售人员的业务方向，帮助销售人员自觉判断如何实现货物质和量的最佳搭配，从而作出有利于公司利益的销售决策。2.奖优罚劣考核体系应能够帮助公司充分调动销售人员的积极性，帮助销售人

3、员建立个人发展目标和实现员工利益。同时，考核体系应能够体现对较差表现的惩罚。3.及时反应业绩需要能够最快的体现员工当期表现，使销售人员最快的看到当期表现带来的实际效果4.按团队进行考核根据调研和访谈结果，个人的定量考核可能会对公司或团队利益产生负面影响。制定原则和目标2.1考核遵循的原则（续）5.定量和定性考核相结合对团队进行定量考核，对相应团队中的个人需结合定量和定性（个人评估）两方面指标。6.对区域销售经理和普通销售人员分别考核销售经理最终对团队业绩负责。考核体系应能够帮助部门销售经理发展更好的管理能力，而非仅实现业务目标。制定原则和目标2.2具体措施制定原则和

4、目标7.具体措施为体现上述考核原则，我们会采取以下相应的具体措施：原则相应措施实现公司利益最大化制定合理的考核指标2.奖优罚劣制定合理的业绩/收入曲线（考核方案）3.及时反应业绩反应当月业绩4.按团队进行考核为团队分别设置考核指标5.定量和定性考核相结合定量考核指标加定性的评定6.对销售经理和普通销售人员分别考核分别制定不同的考核方式3.说明本绩效考核及待遇管理方案适用于瑞龙森公司的全部区域销售团队的销售人员及销售部门经理。本方案自2002年5月1日起实施，5月份为方案试行期，即：在5月份的收入计算和发放仍按原方法执行，同时并行按新方法模拟计算销售人员和部门经理的收

5、入作为参考比较。如有必要，对新方案进行改进和完善。新方案自6月开始正式执行，届时的个人收入计算和发放按新的计算方法执行。4.考核目标4.1概述对销售人员的考核分为月度考核和年度考核，月度考核主要以团队月销售提成的方式进行，年度考核是以团队年度销售指标完成百分比为考核依据，基于此，做以下几个方面的确定：-确定考核指标及计算标准。-确定公司年度销售总体目标。-确定每个区域团队的年度销售指标。4.2考核指标确定4.2.1销售量（立方米）公司运力价格由公司统一制定，销售人员无权决定价格的变化，而销售量是以货物的体积（立方米）来计算，因此，公司的毛利、净利实际上体现在销售量（

6、立方米）方面，因而将销售量（立方米）作为主要考核指标。各区域团队月度和年度销售量并非实际考核的销售量，实际考核的销售量是按照货物的货物性质、重量、体积、销售方式以及区域的市场成熟度进行系数加权后计算所得的销售量。（具体加权系数标准见下页）。制定原则和目标4.2考核指标确定（续）4.2.2销售量加权系数标准加权系数公司根据市场情况和测算将不断进行调整，并随时公布。4.2考核指标确定（续）4.2.3销售量加权计算团队完成的销售量根据以上分类乘以相关系数得出实际考核销售量。-举例说明：假定北京在销售淡季的某月完成销售量2000立方米，其中代理销售量500立方米，直销量50

7、0立方米。假定代理销售量的全部为软包货物、体积在0.3立方米以下、重量都在300kg以下；同时假定直销货物都是硬包货物、体积在0.45立方米以上、重量在300kg以。则北京团队在该月的实际考核销售量的计算如下：代理销售量=500*1.1*1.2*0.7*1.1*1.0*1.1=559.02立方米直销销售量=500*1.1*1.2*1.0*0.7*0.9*1.0=415.8立方米则本月实际考核的销售量=559.02+415.8=974.82立方米注：在以下的考核方案中所涉及的销售量都是指经过加权计算后的实际考核销售量。4.3公司年度销售目标确定公司年度业务目标反映