流程规范化管理.ppt

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1、企业流程症结诊断与规范化导入1只要我们播下思想的种子，——就会得到行动的果实；只要我们播下行动的种子，——就会得到习惯的果实；只要我们播下习惯的种子，——就会得到性格的果实；只要我们播下性格的种子,——就会得到命运的果实！2如何看管理管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。山脚下有三个石匠，有人走过去问他们在干什么。第一个石匠说：“我在凿石头。”第二个说："我在凿世界上最好的石头。”第三个说："我在建一座大教堂。”德鲁克评价道，第三个石匠所拥有的就是管理者的才能。——彼得.德鲁克3供应市场财务与成本控制（资金流/业务流）资金流入资金流出供

2、应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品产成品需求市场分销商商品加工装配销售产成品企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……流程管理原理图运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库0224第一章如何判断企业流程管理误区1.1如何认识流程1.2传统流程的问题1.3人治的危害1.4流程绩效衡量51.1如何认识流程企业成长过程中必然遇到的问题：创业靠机会和勇气，但现在不行了创业靠个人素质，但现在不行了企业家肯定会衰老，企业怎么持续创新？产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？6一、流程流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的相互

3、关联或相互作用的活动。——ISO90007二、流程的要素输入资源输出结果相互作用若干活动我满意，是因为流程为我创造了价值没有价值啊！价值太小了！顾客8三、流程的特点目标性整体性动态性层次性结构性9四、流程的选择（DefiningaProcess）标准化Standardization柔性Flexibility客户定制Customization交货速度Speedofdelivery101.2传统流程的问题一、传统企业的组织结构传统企业组织管理模式建立的基础劳动分工职能专业化优点大大提高了专业化程度和劳动效率降低了成本对标准化的产品的企业来说收效甚大11传统企业的组织结构(续)组织

4、结构总经理销售部经理销售部经理销售部经理传统企业的“金字塔”型的组织结构12传统企业的组织结构(续)“金字塔型”的组织结构特点多职能部门多层次和严格的等级制度以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率“金字塔型”的组织结构适用于稳定的环境大规模的生产以产品为导向的时代13二、传统流程的问题一是分工过细。二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。三是组织机构臃肿，助长官僚作风。四是员工技能单一，适应性差。五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。14三、对原有流程进行全面分析，发现问题根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来

5、的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。151.3人治的危害一、原因企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。16二、传统文化的影响企业文化是社会文化的反映，并具有沿袭性。传统文化是决定企业文化的重要因素之一，也就是对企业治理风格具有决定性意义的因

6、素之一。尽管我国古代儒法两家就有关于人治和法治的争论，但几千年封建主义政治秩序的主流依然是人治处于垄断地位。历史上的“文景之治”、“贞观之治”一直被传为佳话。这为英雄情结的滋生和扩大和被人们从心理所接受提供了丰富的土壤，并逐渐成为中华文化的一部分。17三、有章不循或无章可循人是权力的化身．事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循——一方面企业缺乏完善的管理制度．另一方面虽订有制度·却束之高阁．而习惯于长官意志。18四、危害管理混乱规则虚设关系至上流程不清标准不明反应迟钝成本上升191.4流程绩效衡量企业取得成功的关键因素是其衡量其流程绩效的能力。流程的

7、范围是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。流程的规模是指它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。像航船的航行。20一、流程绩效衡量的重要性管理决策的依据流程评价的基础流程比较的基础（与竞争对手比较）21二、流程绩效衡量指标生产率22流程绩效衡量指标(续)能力能力或称生产能力，是指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量，即一个流程的最大产出率。质量衡量流程质量的指标，通常为出错率交货速度产品的提前期交货时间的可靠性柔性是用来衡量企业满足不