当代管理理论的发展趋势ppt课件.ppt

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1、第三章当代管理理论的发展趋势1教学目的与要求掌握当代经典管理理论提出的背景、主要观点，分析并理解其适用性和局限性2教学基本内容波特的竞争战略理论哈默尔等的核心能力理论沙因的组织文化理论彼得▪圣吉的学习型组织理论企业再造理论六西格玛6σ理论团队管理理论3波特的主要成就4波特的主要成就企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下几点考虑：主要分析工具：“五力模型”三种“一般（通用）竞争战略”“价值链”“钻石模型”51.五力分析模型一个行业的利润潜力取决于以下五个方面的因素：6产业内竞争潜在进入者供应商顾客替代产品五力分析模型产业内竞争产业内竞争分析的内容：

2、1.影响竞争强度的一般因素：1）需求状况与生产能力；2）集中程度；3）产业利润与成本状况；4）差异化程度与转换成本；5）退出障碍。2.战略群组，组内和组间竞争，移动障碍3.竞争对手分析。7产业内竞争潜在进入者供应商顾客替代产品五力分析模型影响潜在进入者潜在进入威胁的因素：1）规模经济；2）差异化；3）转换成本；4）技术障碍；5）销售渠道；6）政策与法律。综合因素：资金；时间。8产业内竞争潜在进入者供应商顾客替代产品五力分析模型影响供应商议价实力的因素1.集中程度；2.前向一体化能力；3.转换成本；4.差异化程度；5.价格敏感性；6.买方占卖方购买量的比例，等。9产业内竞争潜在

3、进入者供应商顾客替代产品五力分析模型影响买方议价实力的因素1.集中程度；2.后向一体化能力；3.转换成本；4.差异化程度；5.价格敏感性；6.买方占供方供应量的比例，等。10产业内竞争潜在进入者供应商顾客替代产品五力分析模型替代威胁1.价值价格比；2.转换成本；3.顾客的替代欲望。112.基本竞争战略12（1）成本领先战略实施成本领先战略的企业，其目的是成为产业内成本最低的生产厂家。为达到此目标，它们一般只出售一种标准和朴实无华的产品，特别强调生产规模，无条件地追求所有资源的成本优势。如果一个企业能获得并保持总成本领先地位，且能依行业平均水平来为其产品定价，那么，它将成为产业

4、内的高水平经营者。思考：成本领先战略的实施？风险？13（2）差异化战略实施差别化战略的企业，其目的是在买方认为极有价值的某些领域，做得比其他企业高明，且独一无二。独特性价值的提供，能建立顾客对本企业产品的消费偏好，并促使顾客愿意接受产品的额外加价。一旦企业获得的溢价超过为追求差异性而追加的费用，那么，获得并保持这种差异化的企业将取得超出产业平均水平的出色业绩。思考：差异化战略的风险？14（3）聚焦（专业化）战略聚焦战略，是指企业将经营的重点集中在产业内的某局部市场，谋求局部竞争优势。企业选择聚焦战略的主观原因，是企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争。

5、企业选择聚焦战略的客观原因，是市场与产业的同质性较弱，存在市场细分与产业细分的机会。最基本的竞争优势只有低成本与差异化两种。故聚焦战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即聚焦成本领先战略和聚焦差异化战略。思考：聚焦战略的风险？15三种竞争战略的要求163.价值链要认识企业竞争优势的成因，必须从分析企业内部的经营活动入手。迈克尔•波特所说的，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。实际上，企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。正是这些活动为企业的相对成本地位和差别化程度奠定了基础。173.价值

6、链（续）从价值链的角度看，任何企业都是用来进行设计、生产、营销和交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。一条基本价值链一般包括基本活动和支持活动这两大类活动。其中，基本活动包括进货后勤、生产作业、发货后勤、营销销售和服务；支持活动包括企业内部结构或称企业基础设施、基础管理（包括管理、领导、财务、行政和法律、政府事务等）、人力资源管理、研究与开发（R&D）和采购。183.价值链（续）19204.钻石模型（完整）企业战略企业结构同业竞争相关与支持性产业需求条件生产要素机会政府21二、核心能力理论221.核心能力理论概述理论背景：归核化、波特理论的窘境、资源与能力、日本企业与美国

7、企业的竞争比较、持续竞争优势核心能力是指组织中的积累性学识(learning)，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。232.核心能力的特征延展性价值性难以模仿性243.核心能力的竞争253.核心能力的竞争26三、沙因的组织文化理论27三、沙因的组织文化理论28293031323334四、学习型组织理论35学习型组织的创立者：彼得•圣吉彼得•圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，研究系统动力学整体动态搭配的