人力资源人士的竞争能力模型(.ppt

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1、人力资源管理训练课程课程开发人：无锡麦肯姆你能从本课程中得到什么？资深HR经理传授经验和技巧；80%操作性内容，20%理论支持；一周课程，节省你一年的摸索；帮助你成为一个前途光明的HR专业人员。你为什么选择人力资源工作？你认为人力资源能做什么？价值定位你能从中得到什么？职业发展你所服务的公司能从你的工作中得到什么？价值体现为什么你能从事人力资源工作？竞争能力人力资源工作的价值定位人力资源行为组织能力顾客价值经济价值培养和提升创造促进肯定多重角色组合管理战略人力资源（战略伙伴）管理组织和机制结构（行政专家）管理转型和变化（变化的助推剂）管理员工贡献度（员工的领头人）面向日常/操作性工

2、作面向未来/战略流程人人力资源人士的竞争能力模型精通事业知识精通人力资源行为精通变化和流程个人可信感个人可信感的来源准确：在所有的人力资源活动中保证准确；一致：可以预测；兑现承诺：在时间和预算范围内完成你说的将要做的事情；随和：就个人来说，与同事、部下和上级相处融洽；恰当的对立立场：愿意在恰当的时间、场合，以恰当的方式表达不同的意见，提出挑战；正直：做事合乎伦理道德；拓展思维：提出可选择的、有可能被忽视的看待事物的方式，持有一种观点并乐意表达出来；保守秘密：严格保守有关个人信息的秘密；听取并关注经营者的问题：按照经营者或事业的要求来理解人力资源的活动。作为行政专家的两个层面的职能职

3、能层面：调整人力资源工作流程，展示他们提供优质服务的能力，赢得可信度，为参与相继的事业变化行动做准备。组织层面：调整业务流程，解决与变化有关的、关于人的敏感性课题。提高行政效率的两条途径1.保证人力资源流程的有效性。2.通过招聘、培训和奖励管理者来提高生产率、减少浪费，从而提高整个公司的效率。管理平台示意图战略管理发展战略职能设计界面流程操作规范工作表单机构设置岗位设置岗位规范薪酬管理绩效管理人力资源管理的3P模式职务体系Positionsystem薪酬体系Paymentsystem绩效管理体系Performancemanagement1•建立合适的职务体系企业的组织结构受目标与战

4、略、生命周期、运用的技术、规模等因素的影响。规范化、专业化、标准化、权力层级、复杂性、集权化、职业化、人员比率等因素决定一个组织的形态。职务体系的目的是为了合理使用人力资源，使员工明确自己的职责，以及如何与其他员工相互协作。组织设计的三大基础基本结构：集团式、事业部式、总公司式公司法人式、团队式五大管理方式：垂直管理、矩阵管理、专业管理、野战管理、项目管理五大中心：规划中心、动作中心、利润中心、成本中心、监察中心组织运作架构的设计思路公司的业务目标公司的业务策略公司在现阶段相对稳定的赢利模式选择基本的管理结构通过横向分界、纵向分层进行部门设计企业运作架构的三大设计原则业务原则——让

5、组织适应业务系统原则——将资源结构优化规模原则——使组织匹配业务建立界面流程的步骤确定协作对象确定界面结构确定界面规范结果标准联系程序联系要求传递标准部门（自己部门）+（对方部门）：部门事项流向关系规范编号考核协作建立能动的界面关系我建立能动的部门界面关系部门（自己部门）+（对方部门）：部门事项流向关系规范编号协作考核制作说明制作步骤：确立直接协作对象。部门负责人分别填写《部门界面关系表》。双方负责人及其上级主管就内容达成一致，在表格上签字确认。项目说明考核事项：是指两个协作部门之间相互考核什么项目，谁考核谁，考核时的关系是什么，考核有何具体的规范要求。协作事项：是指两个协作部门之

6、间联系的业务内容有哪些？流向：确立两个部门之间在某项具体业务上哪个部门是牵头责任人。协作关系：指令、指导、合作、配合、服从。考核关系：全权、投诉。规范编号：指与该协作事项或考核事项有关的表格、程序、标准、要求等附件的编号。建立能动的岗位界面关系岗位（自己岗位）+（对方岗位）：岗位事项流向关系规范编号协作考核岗位规范改变范围式岗位职责，用界面职责取代范围式岗位说明书，任职资格的描述不能做条件式描述。操作岗位：侧重基础工作、过程指导、业务标准、工作纪律。关注过程、指引和规范。管理岗位：侧重自我管理、绩效期望关联影响、职业作风。关注结果、激发和突破。任职资格的描述和判断知：有无与岗位相应

7、的业务知识和管理知识，以及实际操作中的注意点会：将相应的知识用于实际工作的技巧和经验能：是否有接受这份工作的意愿和可能性行：其风格、习惯、价值观等是否与公司的文化相协调，与现有人员融洽相处事务型操作岗位规范责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字:上级主管签字:协调型操作岗位规范责任岗位岗位编号项目内容和标准自身要求纪律准备工作环境设施物品本职工作协调工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目:抽检项目:全检