ERP原理与应用-第11章.ppt

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1、第11章ERP实施与管理●学习目标通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点：了解ERP项目的实施风险、项目实施原则和主要步骤；了解ERP运行管理的主要内容，了解ERP实施的过程、国内项目实施的现状，充分理解ERP项目实施过程中存在的风险，掌握提高ERP实施的成功几率的一般方法。●11.1ERP的实施过程●11.2ERP的运行管理11.1ERP的实施过程11.1.1ERP实施现状11.1.2ERP实施风险分析11.1.3ERP实施原则和步骤11.1.1ERP实施现状目前，国内ERP应用存在的主要问题表现在以下几个方面：软件系统对企业管理需求的满

2、足度不高，交付结果和预想目标差距大；产品交付能力差，项目久拖不决、成本失控；管理基础薄弱，造成项目返工、夭折；初期没有进行管理咨询，缺乏整体项目规划。11.1ERP的实施过程——从企业方面看，相当多的企业“一把手”工作忙，很少过问ERP项目；各级管理部门的“一把手”也没有到位;还有部分部门“一把手”为了自己的局部利益为项目设置障碍。不少企业把ERP项目实施看成是技术部门，信息中心的事。对ERP产生许多不切实际的期望值，认为ERP“包治百病，无所不能”有的企业简单的将ERP视为当前手工操作业务流程的电子化，不吸收ERP的先进管理思想和方法，把系

3、统做成了人工管理模式的翻版11.1ERP的实施过程——从软件实施商方面看，不少软件厂商不是立足于我的产品能为企业解决什么管理问题，而是立足于推销自己的软件。面对国内企业管理需求的千变万化，很多软件商以不变应万变，用一套ERP软件通吃天下。作为企业管理软件的开发商，没有把自己的精力投入在企业管理流程的研究方面，更多关注的是开发工具、软件技术上项目实施就是软硬件安装调试外加客户化的程序开发，客户化开发耗费了实施人员大量的精力，一个企业项目拖上三年五载的现象屡见不鲜。对客户培训非常薄弱，培训内容也无外乎软件功能介绍，使用手册的讲解。11.1ERP的

4、实施过程11.1.2ERP实施风险分析11.1ERP的实施过程图11.1ERP实施风险及对策ERP系统是一个庞大的系统工程。从原材料的采购到产品的设计和制造，从产品的销售到货款的回收，涉及到企业的产、供、销、人、财、物管理的方方面面。由于涉及范围广、管理层次多以及企业管理体制的诸多因素，项目实施存在很大的风险。针对这些风险需要我们采取必要的措施应对，风险与策略示意图如图11.1所示。另外由于ERP系统是以信息化技术支撑的企业管理系统，涉及管理、计算机软硬件技术、网络、数据库技术等多个领域的交叉和配合，使ERP项目从规划开始，在项目准备、业务流

5、程优化、项目实施、项目评估、系统运行和维护等整个项目的生命周期中都存在着巨大的风险。11.1ERP的实施过程1．项目规划风险——项目实施无的放矢留下失败隐患11.1ERP的实施过程不少企业ERP实施前没有进行统一的信息建设规划，或者项目规划与企业发展战略目标不匹配，引起项目计划和实施内容大幅度的改变，给项目实施带来很大风险项目规划中定性目标多，缺乏量化目标，使项目后期的评估和验收缺少标准企业高层对规划内容没有取得一致认同，给以后对项目的始终如一的支持留下隐患不少企业急于求成，整个项目不分阶段，所有功能全部铺开，全面实施，造成实施周期遥遥无期项

6、目的应用范围、应用功能和每个流程的管理幅度和深度界定不清2．项目决策风险——把ERP看作技术项目是项目失败的根本原因技术至上的观念使企业管理者对ERP产生许多不切实际的期望值和要求。认为ERP“包治百病，无所不能”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解。许多企业把项目交给软件商或者信息部门的技术人员，企业的管理层没有真正参与到系统的过程中去，造成企业实施主体的错位，企业实际管理需求无法在ERP系统中体现出来11.1ERP的实施过程3．流程变革风险——对变革风险估计不足导致项目实施失败ERP系统实施是企业管理的革命。ERP代表的先进的管理理

7、念、思想和方法与企业中目前存在的旧的管理模式、制度和方法必然发生激烈的碰撞。传统管理体制下的思维定势、科层制管理模式的阻力和被打破的利益格局的反抗，使ERP的实施遇到来自企业不同层面的阻力。对ERP引发的业务流程变革的困难和风险估计不足，是ERP项目实施陷入困境，甚至失败的重要原因。11.1ERP的实施过程4．项目实施风险——缺乏严格的项目管理使ERP项目实施成为“IT黑洞”ERP是一个庞大而又复杂的系统工程。项目涉及企业的所有的主要生产经营的业务流程，覆盖的部门多、范围广、参与的人员多，需要大量的协调工作；业务流程纵横交错，钩稽关系错综复杂

8、，需要精心组织，统筹安排；流程重组打破企业的利益平衡，如何在这样复杂的环境中达到项目的预定目标，可以说是困难重重。11.1ERP的实施过程5．项目评估风险——没有明