成功领导的两个关键.doc

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1、成功领导的两个关键-----绩效管理与充分授权领导是管理的一个重要环节，一个杰出的领导通常对企业的成功具有无法估量的巨大影响，他们能够带领下属另辟蹊径，为实现特定的目标而努力。他们会创办企业，建立组织文化，赢得竞争。领导工作的原理包含了指明任务和目标原理、目标协调原理、命令一致原理、直接管理原理、沟通联络原理、激励原理和领导工作要注意动态性和综合性七大原理。这其中绩效管理体系及充分授权对实现有效的领导发挥着越来越大的作用。第一部分：绩效管理  马斯洛的需要层次理论将人类的需要分为五个层次，从低到高依次为生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要、和自我表现实现

2、的需要，马斯洛认为，只有平均10%的人达到自我实现，绝大多数人的工作和生活中还有大量未被开发的潜力，作为领导者，应建立能为员工提供培训、资源、自主权、责任和挑战性工作的工作环境，这样的组织文化赋予员工创造性地发挥技术和才能的机会，从而竭其所能创造更佳业绩。因此，建立一个完善的绩效管理体系，肯定员工业绩，充分发挥员工潜能，是有效的领导的重要工作。建立绩效管理体系，必须处理好绩效管理与以下几方面的关系。  （一）、绩效管理与人力资源管理。8/8  在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密

3、切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种做法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的领导者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分，而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成因素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到

4、发展。  从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级领导者。人力资源管理不门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。  （二）、绩效管理的考核办法。8/8  绩效管理体系中考核办法的选择，是一个关键而又敏感的问题。成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、自我考评等形式和方法，可以从容地进行。但是在一个刚开始导入

5、绩效管理的企业机械地套用上述方法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者之间的博弈，或成为填字游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑，考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此，考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使考核过程在融洽、

6、和谐的气氛中进行。  （三）、绩效管理与激励体制。  绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用。但绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工人为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。8/8  奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效地去管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有碍10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。

7、在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，领导者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。  （四）、制度化与经理人的责任。  8/8领导者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额

8、去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的