上海市分行对公客户经理队伍建设.pdf

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1、附件：对公客户经理队伍建设三年行动计划纲要（2010-2012）为适应上海国际金融中心和国际航运中心（以下简称“两个中心”）建设，加快推进我行对公业务经营转型和精细化管理，提升市场营销能力和经营管理水平，争创地区主流银行，建立一支适应市场竞争要求、运转高效有序的对公客户经理队伍，促进对公业务全面持续发展，特制定本计划纲要。一、加强对公客户经理队伍建设的重要性和紧迫性（一）加强对公客户经理队伍建设是破解业务操作瓶颈、提升市场营销能力的需要。目前，我行对公客户经理数量不足、结构不合理的矛盾较为突出，不仅导致日常业务操作得不到充分的人力保障，而且造成在一些重点领域、重大项目、重要客户及其核心业务

2、竞争上处于比较劣势，制约了对公业务的有效开展。截至2009年3月，全行对公客户经理约960人（数字统计口径：包括各经营行公司金融部、国际业务部、客户部、网点的对公客户经理，不包括分行各对公业务部门人员。2009年末，本次岗位管理体系实施到位后，将按新的对公客户经理口径进行重新确认，下同），占全行员工（含劳务派遣制员工）9380人的10.24%；其中各经营行从事信贷业务操作的对公客户经理约488人，占全行对公客户经理的50.83%。全行对公客户经理尤其是从事信贷业务操作的对公客户经理总量明显不足，市区支行对公客户经理短缺现象更为突出，一定程度上出现了有业务而无人操作的局面。同时，我行对公客户

3、经理队伍结构不尽合理，全行对公客户经理平均年龄接近40岁，本科以上学历约占42.56%，中级职称以上仅占31.32%。人员年龄结构的相对老化和知识能力结构的相对弱化，影响了对公客户经理队伍的胜任能力和营销能力，且进一步凸显了数量上的不足，制约了我行对公业务的拓展，在激烈竞—1—争的市场格局下，我行主流客户、主流业务的市场份额有所下降。（二）加强对公客户经理队伍建设是积极应对市场竞争、推进对公业务经营转型的需要。上海“两个中心”建设将带动现代服务业和先进制造业的加快发展，产业结构更趋高端化，客户需求日益多样化，新型业务应运而生，同业竞争进一步加剧。总行股份制改革后，确立了现代公司治理机制，经

4、营管理模式进一步优化，在3510战略的引领下，正向建设国际一流大型商业银行的愿景迈进。面对区域经济金融的新形势，伴随总行股改上市的新要求，上海分行作为总行的重点城市行，要实现系统排头兵和地区主流银行的目标，必须全面推进业务经营转型。战略重点要从郊区逐步转向郊区与市区并重，对公业务要从存贷款服务为主逐步转向提供综合金融服务，信贷业务要从速度效益型逐步转向质量、速度、效益相统一型，营销方式要从传统方式逐步转向综合营销、交叉营销。因此，在进一步理顺对公业务营销体系、增强对公业务营销合力的同时，全行迫切需要锻造一支富有市场竞争力的对公客户经理队伍。（三）加强对公客户经理队伍建设是提升对公业务精细化

5、管理水平、保证可持续发展的需要。精细化管理的实质是通过规则的细化、标准化、制度化，实现高质量、高效率、低成本运行管理。实施对公业务精细化管理，是推进我行业务经营转型、提高经营管理水平、保证可持续发展的基础。加强对公客户经理队伍建设，是对公业务精细化管理的重要组成部分，也是推进对公业务精细化管理的重要保障。目前，我行对公业务精细化管理水平有待进一步提升，客户营销、客户关系管理、尽职调查、网上作业、贷后管理、风险防控、档案管理等方面都存在一定的薄弱环节，有些工作还流于形式。这些问题的解决，要求我行对公客户经理队伍不断优化工作品质、改进工作作风，增强执行力，有效提升我行对公业务精细化管理水平。二

6、、加强对公客户经理队伍建设的总体要求和阶段性目标—2—（一）加强对公客户经理队伍建设的总体要求。根据分行3510发展规划，紧紧抓住上海“两个中心”建设契机，深入贯彻落实科学发展观，坚持“以人为本”的经营管理理念，理顺对公客户经理岗位序列，以提升市场营销和信贷业务操作能力为重点，加强对公客户经理配备和培养，努力提高对公客户经理队伍素质，力争用三年时间打造一支数量充足、结构合理、专业高效、勇于竞争、纪律严明的对公客户经理队伍，全面提升上海分行综合营销能力，促进各项对公业务又好又快发展。（二）加强对公客户经理队伍建设的阶段性目标。1、数量目标。确保对公客户经理队伍总体数量与业务发展相匹配。201

7、0至2012年内，全行累计新配备对公客户经理不少于300人，2012年末全行对公客户经理数量占全行员工的比例不低于13%。其中，全行累计新配备从事信贷业务操作的对公客户经理不少于200人，2012年末从事信贷业务操作的对公客户经理数量占全行对公客户经理的比例不低于55%。2、质量目标。确保对公客户经理队伍总体质量与市场竞争相适应。2012年末，全行对公客户经理综合素质有所改善，专业技能有所提升，业务操作能力有所提高，市场