国内crm厂商核心竞争力.doc

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1、企业成功实施CRM，能够成为企业的核心竞争力，那么什么是国内CRM供应商的核心竞争力呢？        核心竞争力的定义是指当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，而不是一个抽象的企业在竞争，而这些多项活动，只有凝结成为不依赖于某个人（比如企业家），不容易被对手复制的一整套知识、技能与经验，企业才真正拥有了长期持续增长的“核武器”，即持续竞争优势。        观察国内CRM供应商现状的时候，从繁荣中我们看到了许多误区：误区之一，将销售和咨询人员的能力等同于核心竞争力只能说是一种比较

2、竞争优势，在某一阶段或某一项目上依靠销售和顾问的经验能够取得一定的优势，短期内有利于人员同时有利于公司，但随着市场的发展，必然加剧行业中人员的不断流动，这种优势必将逐渐的丧失。国内国外企业中，这种案例比比皆是。今天的合作伙伴、员工，明天就会成为竞争对手。不妨借鉴一下国内的ERP市场，93-96年的市场启蒙阶段，FOURTHSHIFT和SSA聚积了当时国内最好的销售和咨询顾问，是当时市场上最主要的ERP产品。而现在原有的ERP产品因为各自的问题逐渐退出了ERP的主流产品线，而如今SAP和ORACL

3、E等的核心人物却大都从FOURTHSHIFT和SSA出来。误区之二，将资源优势等同于核心竞争力拥有其他产品线（ERP、财务等）的大量客户，或是在某个行业中有一定的知名度和客户基础的供应商。这一些并不能够真正代表供应商能够在CRM这一领域有所作为，也许会在与原有其它系统的集成或对本行业用户关系的把握上有一定的优势，其他方面还需做更进一步的挖掘。误区之三：将比较竞争优势当成核心竞争力不懂得比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，例如一个服用兴奋剂的冠军要保持他的领先优势，就会不断以身体为代价

4、来换取这种领先优势。在CRM市场中为了短期利益，供应商也经常会尝试种种“兴奋剂”，例如价格战，以低价格作为打击竞争对手的利器，如果仅以此作为某一项目在特定条件下的法宝，倒无伤大雅，以此掘得第一桶金后，不断加以弥补在其他方面与竞争对手真正的差距。否则易造成一种依赖性，形成恶性循环，最终退出主流市场。2/2这里非常重要的不同在于，比较竞争优势是一种基于CRM产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于“组织”的运作能力，因此凡是基于资源获得的优势，凡是基于权力获得的关系或

5、整合，都不能作为供应商的核心竞争能力。这里指出是比较竞争力但不是核心竞争力的因素包括：价格、员工能力、软件功能（表面的功能易于模仿），“核心技术”（在快速变化的时代基本上靠不住）等等。销售过程本身是一门艺术，CRM绝对不同于ERP，不同行业或同一行业不同规模的企业，对具体的CRM系统的功能要求差别极大，没有放之四海而皆准的系统标准。在这样一个市场面前，就给了供应商更多的发挥空间，如何更好的细分市场，推出竞争力的产品，找准各自发展的方向。那么什么是CRM供应商的核心竞争力？什么是不容易被对手复制的

6、一整套知识、技能与经验呢？基于对国内CRM市场的分析，这些核心竞争力包括:行业的需求及成功实施经验由于CRM市场极大，在市场的起步阶段主攻几个行业，在这些行业中通过项目实施经验的积累，逐步熟悉行业需求，或者精通行业的运作，把这些需求结合到CRM中去，不断完善CRM的行业版本或系统版本。最终CRM系统供应商甚至可以脱离于某个具体产品，作解决方案销售，此乃供应商之核心竞争力。如目前国内CRM市场的金融、房地产、电信、医药、制造等行业，都为供应商这一竞争力的形成提供了广阔的尝试空间，目前创智(POWE

7、RCRM)在华南的房地产行业形成的竞争力具有代表性，其它更广阔的行业空间还有待更多的供应商去填补。品牌优势及成功案例在CRM市场发展的初期，获得更多的客户群，形成品牌优势及获得更多的市场份额。由于客户群较大，需要将各行业的统一需求提炼到标准版当中，这样要求标准版的产品功能更强大，版本升级更及时，由于CRM产品线还会包括数据挖掘和相关的CTI的产品，也要求产品线更宽，更能符合各行业客户的统一需求。这样在CRM市场逐步启动之后，在更多的行业客户（已有成功客户的行业）及其它行业的客户发展中比之其它竞争

8、对手具有CRM品牌及成功案例等的综合竞争优势。灵活的客户化工具衡量CRM产品解决方案强弱与否，就是要看这个产品是否能够将客户灵活的组织管理方式和考核体系映射到系统中去。这样为了最大程度的体现用户不同的管理意图，在软件体系设置和模块搭建上必须灵活多样。如国外的SIEBEL、SAP、ORACLE的产品，就因为这一点而成为真正的管理软件。甚至其它国外针对中小企业的如Saleslogix等都具备较灵活易用的客户化工具及平台。目前在国内市场上销售的CRM产品，综合来看绝大多数功能雷同，如客户管理、销售管理