胜任力的源起ppt课件.ppt

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1、第二章胜任力的源起、基本理论、结构及应用1一、冰山模型与胜任力外显的、可见的易测试和培养的特质社会角色自我概念动机知识技能人的综合特质与工作绩效相关以行为的方式体现可持续的可以预测未来行为表现2胜任力的案例前台接到某一大客户的业务需求单，转交给公司业务部····客户经理A拿到需求单后，按照自己的经验和技能以及客户要求设计了一份解决方案建议书提交给客户客户经理B拿到需求单后，电话给前台和客户，询问了实际情况，发现客户的需求并不完全是需求单的描述，他根据新的客户需求设计了一份解决方案建议书提交给客户客户并不满意客户非常满意知识技能A大

2、学毕业五年工作经验B大学毕业五年工作经验社会角色自我概念个性动机我很聪明专家内向个人成就帮助别人服务提供者外向成就和影响他人3一个真实的案例空降事业部总经理，引发公司人事震荡，损失过千万！！！引入同学关系担任总裁，导致公司倒闭！！！！14二、胜任素质的源起胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在

3、项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。5通过行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。发现：美国的新闻外交官FSIO三种核心胜任素质（Competency）：1）跨文化的人际敏感性：能预知外国人的真正表达的意涵和反应；2）对他人的积极期望：肯定对方的价值观，尊重差异并在压力下未出这种正向的看法；3）快速进入当地政治网络：快速洞察政治领域的人际网络并融入和影响他人。6在1973年，麦克里兰博士在《美国心

4、理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏于大脑中的人格特质、动机及价值观等。7胜任素质（Competency）简介胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。知

5、识技能自我认知特质社会角色动机三、胜任能力的定义8知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。胜任能力9四、胜任力的特点紧密连接绩效显著区分优秀结合岗位动态聚焦行为表现10五、胜任素质

6、与绩效胜任素质是高绩效的基因种子土壤和肥料绩效与组织、岗位的匹配性激励等因素11胜任力与组织回报12六、胜任力词条的完整结构词条名称词条定义构面（维度）层级层级行为描述13一个结构完成的胜任素质词条词条名称：领导团队（LeadingYourTeam）定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。通过持续地描绘、阐述愿景

7、和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。层级二：促进团队互动，创造学习氛围倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。层级一：明确

8、工作标准，时时监督反馈明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。坚持绩效标准，赏罚分明。14成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度A-1、没有优秀