房地产企业人力资源管理的挑战与出路.ppt

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1、房地产企业人力资源管理的挑战与出路2009年6月5日卓有识度圆融会通1目录一、房地产企业的战略转型与人力资源管理挑战二、一些可能的应对策略与出路三、案例与展望房地产企业的战略转型与人力资源管理挑战1房地产企业的战略转型市场化的转型中国有大量的中小房地产企业利用自身的特殊资源（关系资源等）低价获取土地、非市场化的销售房子（如大量采用集团购买），而当土地市场日趋市场化、房价下跌、销售萎缩的时候，这些企业显得手足无措，他们需要向市场化转型：市场化的获取土地；市场化的搭建组织架构、配置人员；市场化的成本控制，获取利润，控制风险；

2、市场化的资源运作（通过计划管理体系提高开发效率，提高资产周转率，而不是获取高额利润率）。专业化的转型有很多房地产企业管理粗放，靠能人管理，靠经验管理，专业开发能力很弱，在宏观调控过程中，面临着很大的经营风险。只有加强专业开发能力，才能提高项目效益，控制经营风险。而专业化意味着开发商需要提高自己的策划管理、设计管理、工程管理、营销管理的专业能力。客户化的转型有越来越多的房地产企业在经过初创阶段的积累后开始思考持续经营的问题，而企业持续经营的核心是以客户为中心，满足客户的需求，而这在以前房地产价格快速上涨、房子不愁卖的阶段往

3、往被房地产企业所忽视。面向未来，房地产企业需要向客户化转型，即以项目为中心的开发模式转向以客户为中心的开发模式。我们研究发现，万科在宏观调控期间反而能加速发展，其背后的原因为：“不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一（万科2005年报）。”万科正在向客户型企业转型。4房企老板的困惑与无奈缺人，最大的瓶颈是人“不缺资金、土地、资源与信用，不缺政府关系与项目机会，只缺人”“我一个人往前冲，但后面队伍跟不上，不得不经常无柰地停下来等”“自己培养来不及，外部引进又麻烦多，职业经理人队

4、伍发育不成熟，常常走了狼来了猴，各路神仙水土不服，公司会议成了竞技场进而成了角力场”“合格的员工倒不少，但真能靠得住的少；满意的员工是有，但忠诚的员工少”人力资源管理：人力资源部设立了，经理任命了，但仍然有问题“总是慢半拍，要人的时候现去找，早干什么去了”“到底是应该因岗设人，还是因人设岗对？”“培训跟风，是否有针对性？培训效果如何衡量？”“想考核，但指标难设立、难执行，MBO、360、BSC、工具模型不断升级和复杂化，但实际问题并未解决”“薪酬永远难以做到绝对公平，仍然是会哭的孩子有奶吃；发多少钱都不见得换来忠诚，因为

5、永远有人比你出价高；钱越多，利益的味道越重，反而买不到情份、责任心和事业心，有时甚至一饭养恩，斗米养仇”从做项目走向做企业后，从一地经营走向跨地域经营、从专业化走向多元化后的人力资源挑战：总部职能发育问题，管控问题（尾大难调，内部竞争，抢夺资源）企业家封顶带来的人力资源管理问题过于强势/过于优柔/想法多变/看人不准5一些可能的解决之道2一些应对之道战略人力资源管理与人力资源规划：战略版图、组织地图和员工心智图7人力资源管理是组织秩序的基本保障发展现状：目前的业务、产品组成、涉及区域，所在行业周期，在行业中的竞争地位等战略

6、方向与目标部门组成、岗位组成及人员分布纵向体现管控与级别横向体现流程与协作战略版图组织地图(管控与流程)员工心智图所在位置定位、职责权限汇报与协作关系遵循规则人力资源各项管理措施与制度规定——关于奖惩和发展的因果规则建立战略决定结构设计与安排；结构意味着分工与权责，反过来影响战略的实现结构体现了组织想要建立的秩序秩序需要规则保障人力资源管理各项制度规则，通过持续推行，在保障秩序的同时，使秩序内化为员工的心智地图，提升管理效率横向：流程与协作效率纵向：权责与管控组织地图8一些应对之道战略人力资源管理与人力资源规划：战略版图

7、、组织地图和员工心智图识别重点岗位与重点人才，做好人才储备不求所有人满意，但求重点岗位和重点员工的满意组织与流程发育组织理性、沉淀组织能力，减少组织对人的依赖扩展组织边界，提高组织柔性，追求“不求所有，但求所用”的新人才观，发育外包及外包管理能力绩效管理绩效管理不等于绩效考核简单的工具最有效，指标越少指向越清晰用工具，不唯工具—驾驭工具的能力比工具重要激励体系管人管什么：管人的努力、管人的能力、管人的心态真正的激励其实是内在激励9激励员工的手段有哪些？金钱报酬高薪分红奖金福利人力资本的四种回报成长机会晋升培训肯定与赞赏上

8、级的肯定同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬内在的满足有趣性挑战性创造性责任感使命感一个老人与一群调皮孩子的故事启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？《绩效主义毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩