案例探讨：宝洁 推倒实验室围墙.doc

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1、案例探讨：宝洁推倒实验室围墙在一个“平”的世界屮，要索H由流动，人们往往能以最富效率的方式组织生产。没有大锅饭，没有闲置的设备，更没有闲直的人，任何人、事、物，都在为创造最人利益、实现最大价值奔走。这是“威客”和“众包”这样的生产纽织方式诞生的背景。从此关门闭户独自生产的企业越來越少，更大范囤内的分工与合作，让世界缔结成真正的一体化。今天，即便是那些著名的人公司，也不敢号称白己己经囊括所有资源，也不得不寻找外-部力量，积聚众人智慧，共同推动其事业发展。这是时代进步在微观经济屮的表征。宝洁公司，就是一例。如何才能让一款名为“唇彩”的唇膏有持久闪亮的效果？这个问题困扰了

2、宝洁许久，至今依I口没有找到解决的办法。宝洁向外界发出了求助信息：宝洁现在的类似产品只能持续1〜2个小吋的闪亮，若要达到4小时以上的闪亮效果，需要新的材料、新的工艺。这种新材料或新工艺需要长时间持久闪亮，不影响感觉，同时便于涂抹。在宝洁"联系+发展”（Connect+Develop,以下简称C+D）的屮文网站上，类似的求助信息有上百条。据介绍，现在，宝洁50%以上的创新都來自外部力量。宝洁将这种方式称为“开放式创新”，C+D网站就是其中的一条实现路径。从公司外部寻求创意1997年，宝洁越來越严重地意识到，公司内部有大量研发成果没有被转化为上市产品,许多专利有待充分利

3、用，研发潜力也没有充分发掘出来，自己在创新方而还有很人的提升空间。之后，哈佛商学院教授克莱曼？克里斯坦森在其著作《创新者的困境》屮向管理界抛出一个观点，即越是成熟的人企业越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，最终陷入困境。这个观点令宝洁的担忧与日俱增。2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO.此时宝洁正深陷成长停滞、成本升高的困境。雷富礼发现，尽管公司每年投入15亿美元的研发资金，拥有2万多个专利，但仅有10%用于产品上且真正产生了效益。为此，他上任后的第一件事就是大刀阔斧報顿宝洁的研发部门。显然，雷富礼需要做的是：重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；削减研发成

4、本。在公司其他高管看来，这只能是一个二选一的答案。但雷富礼认为,可以做到二者兼顾。“开放式创新”的概念应运而生，雷富礼将宝洁的心脏——研发(ResearchDevelop)改名为联发(ConnectDevelop),即打开公司囤墙，让社会力量参与研发工作，把他们的好设想或好技术尽快转变为宝洁的产品。雷富礼的目标是到2010年引入50%以上的外部创新。实际上，2006年就实现了既定日标。为此，他的解释是：“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的对能性和在实验室里—样人。”按照宝洁公司的估计，今天创新的速度已经是十年前的两倍。拉里？休斯顿曾经是C+D项目的策划人，他说：

5、“单靠我们白己，怎么去关注生物科学、纳米技术等各种新科技呢？新技术增长迅猛，我们没有足够的资金来一一进行研发，也无法把它们全部掌握，从而也就不能利用新科技来促进公司发展。因此，我们一定要清楚，先行的研发或创新模式己被完全打破了，不再能够支撑公司的发展了”。“而企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所而临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。这意味着宝洁公司不再是只拥有9000多名研发人员，雷富礼把散居在但界各地的人约180万名研发人员也看作白己的员工。如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。

6、雷富礼的这个创意在宝洁内部掀起不小的波澜，因为这有悖于宝洁公司长期以来奉行的“一切答案尽归我掌握”的工作原则。于是，宝洁做了最重要的事情：唤醒人家的改变意识。首先让领导层们认识到要改变，接着让各分支公司认识到，无论是资产雄厚的人公司，还是本小利微的小公司，都要进行改变，要向外界开放，增强外部联系。这是C+D模式的主旨。搭建创新资产集市在雷富礼的大力倡导下，宝洁开始行动了。C+D模式需要解决的第一•个问题是，如何将a己的需求告知散居在世界各地的研发人员？宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之厉就可以得到回应。这种方式让宝洁和全球众多科学家变

7、成了朋友，当他们有重大创新时都会优先考虑宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁通过“创意集审”，从一位发明家手屮买來的，这种简单便宜的旋转电动牙刷上市后人受欢迎，成为宝洁的拳头产品。这种方式令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁也发现,这种方法还存在一些缺陷:由于只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞人组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。例如，外部的研发人员如果拥有一项美片而膜的专利配方，既想让这款而膜投入市场,但乂苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，怎么办？他如何跟宝洁沟通？于是，2007年，宝洁建立了“C+D”英文