XX集团组织结构研究.ppt

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1、第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！营销中心总监市场部销售部国际拓展部技改中心总监设备管理部总师办机修车间后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原烟部企业管理部物资部科研所质检站技术中心总监业务中心总监投融资管理部财务部财务中心总监工团办公共关系部人力资源部政工中心总监战略信息中心总监纪检中心总监纪委审计部战略规划部各多元化实体多元化管理中心多元化办公室制造中心总监生产部生产车间动力车间安保部信息管理部信息技术部战略规划部副总裁副

2、总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记1、白沙集团现有组织结构图第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！2、白沙集团组织的基本模块白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室战略规划部业务中心总监技术中心总监政工中心总监财务中心总监纪检中心总监营销中心总监多元化管理中心技改中心总监制造中心总监战略信息中心总监后勤中心总监第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！3、白沙集团组织设计的基本原理集团副总裁业务中心集团副总裁政工中心营销中心销售部技术中心多元

3、化中心原烟部决策层控制层实施层集团总裁/CEO/厂长财务中心制造中心技改中心后勤中心战略信息中心纪审中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁市场部物资部内部配送中心制丝车间卷包车间机修车间动力车间多元化实体嘉沙公司第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！4、白沙集团组织结构的本质“直线职能制”的变型；（见下图）迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。直线职能制母子公司事业部制第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理

4、资料免费下载！5、“中心总监制”的复原集团总裁/CEO/厂长总监（若干）副总裁（若干）业务（计划）政工中心技改中心财务中心后勤中心战略信息中心纪审中心销售部原烟部市场部物资部内部配送中心制丝车间卷包车间机修车间动力车间营销中心质检站科研所制造中心技术中心业务（采购）中心第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！5-1事业部制的条件产品:产品是有区别的区域:区域是有区别的客户:客户是有区别的第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！集团总裁/CEO/厂长

5、总监（若干）副总裁（若干）业务（计划）政工中心技改中心财务中心后勤中心战略信息中心纪审中心销售部原烟部营销部物资部内部配送中心制丝车间卷包车间机修车间动力车间产品事业部制造中心质检站开发部科研所市场部5-2向事业部制的演变品类经理第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！5-1“中心总监制”的主流程采供生产信息研发品牌市场销售计划财务第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！6、“中心总监制”的价值共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技

6、术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！7-1“中心总监制”的实施难点“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？如果没有，就无所谓“控制”。如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部

7、门。各个“总监”就是“大部门”的部门长，“大部门”之间的协调必然落到“决策层”。第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！7-2“中心总监制”的实施难点决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专

8、业职能部门”。“中心总监制”的实质是“直线职能制”。第一管理资源网（guanli.1kejian.com），提供海量管理资料免费下载！8-1“中心总监制”的设计错误副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的