综合平衡记分卡(战略地图).ppt

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1、(4)综合平衡记分卡综合平衡记分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价

2、和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。Kaplan（卡普兰）Norton（诺顿）财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分卡的核心思想自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了

3、四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计

4、分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念EVA比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法市场与企业内部发展的不同阶段示意KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以

5、矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场KSFBSC绩效工具典型适应阶段即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系BSCEVAKSF绩效工具典型适应层级工程管理中心的新理念工程管理中心协调服务支撑管控公司各部门各基层建设单位服务提供商资本性支出转固关联交易团队制度系统网运优质资源市场支撑发展工作导向建设指标三大预算目标三大保障措施价值在体现中心价值方面我们要改进什么？客户为中心体现价值，我们应当为服务对象提供什么？内部流程为实现目标，我们要把哪

6、些关键业务流程做得最好？学习与成长为达到价值目标我们学习掌握什么，改变与创造什么？理念与战略目标通过对中心理念的吸收与消化，我们运用平衡计分卡原理，将中心理念体系划分到价值、客户、内部运营、学习与成长四个层次通过对中心理念的进一步总结，我们运用平衡计分卡构造中心的战略地图，并形成价值管理指标体系，确保理念的实现利用平衡记分卡原理，将中心理念体系分为价值管理、客户、学习运营、学习成长四个层次要想提供优质的服务能力，必须提高管理水平，优化内部运作流程中心战略地图价值管理体系要提高管理水平，优化内部运作流程必须得到员工的认可，并在不断学习与发展中提高要获得价值管理效能的不断增长，必须通过提供

7、优质的业务能力来满足服务对象（即客户）的需求价值体现客户需求内部优化学习发展内部运营层面优化项目管理流程完善工作管理体系提高的运营分析的科学性健全内部控制体系建立动态的项目管理体系完善工作量统计分解办法提升部室工作效率形成工程项目多维度分析方法科学的项目分类建立科学的运营分析模型建立全面执行过程的动态监控机制差异化的绩效考核建立内控自我评估制度加强关键内控点监控管理制度建设建立畅通、及时的信息发布和传递流程加强项目管理工作的有效性工程管理中