代理商为什么扶不起来？.doc

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1、向总是G公司杭嘉湖地区的代理商。2006年2月，G公司与国内几个有影响的家电连锁大卖场签订了全国大盘协议，随后就面临各地区新老店面的进场工作。杭嘉湖地区是这些大卖场最集中的地区之一，在随后不到两个月的时间里，面临着二十几家新老卖场的进场工作。　　　G公司为了支持向总的工作，特意安排卖场操作经验丰富、对杭嘉湖地区市场熟悉的大区经理小袁负责华东市场。为了配合总公司的工作，向总随后便招聘业务员、促销员，在小袁的带领与协助下两个月内进入了不同地区的重要卖场。为了稳住市场，G公司还安排了两名培训人员对向总公司的业务员和促销

2、员进行了系统的培训，随后又跟进了近两周的时间。　　　经过3个多月的努力，公司与小袁都觉得向总的市场没什么问题了，公司将小袁调往其他市场。可小袁走后才1个多月，向总就打电话给小袁和G公司的市场总监，说小袁走后，业务团队大乱，促销员纷纷辞职，原来的二十几个促销员现在只剩下3个，新招的促销员不能胜任工作。在随后的一个星期内，向总几乎每天都要打电话向市场总监“要人”，说公司再不派人支持，前期进入的大卖场就要完了!迫于无奈，G公司市场总监只得再次派人前往华东市场……　　　为什么“扶不起来”　　　　　　　　　　　代理商对企业

3、的依赖，有些是真的有问题需要企业帮助解决，如上文中的向总，但也有一部分是出于其他的原因使得代理商离不开企业。代理商对企业及区域经理的依赖，有代理商层面的原因，也有企业的原因。　　　代理商层面：　　　1．观念跟不上。一些传统行业的代理商往往在行业中打拼了10多年，其经验足，经历过行业的辉煌时期，对所经营的行业有很深的感情，因此在行业整体下滑时也未做改行的决定。往后的生意越做越难，而观念、思路还是老一套。当企业代表为其做一些基础的业务时他会很高兴，而当涉及改变其思路、方法时他会很反感，因此厂家的销售人员往往与代理商在

4、思路上得不到统一，每次协助都不能从根本上解决问题，一旦遇到新的竞争对手、遇到竞争对手新的政策威胁，代理商便会一再要求厂家派人支援。　　　2．业务体系不规范，贪图眼前的利益。大部分代理商以前的销售队伍是“游击队”，发展大一点特别是人员增多后，迫于管理上的压力，老板意识到必需要规范化操作市场，而自身缺少经验，于是只有向“总公司”申请人员支持。　　　这些代理商基本上都是“泥腿子”出身，虽然想让自家的销售队伍像“正规军”，可是当旺季到来或有机可乘时会临时改变思路，捞取眼前的利益。因此这些代理商大多是企业人员协助一段时间后

5、有点规范，没多久又乱来，总是在“规范——乱——规范——乱”之间循环，所以企业也总是人撤了又来，来了一段时间又撤。　　　3．想通过企业的销售人员向“上游”申请更多的市场资源。有些代理商要求企业派驻销售人员支持只是为了更多地、更有利地向企业“申请”资源。这些代理商一般在任何场合都会强调市场难做，企业的区域经理们在他那儿一般都会备受优待，与代理商的关系如同兄弟。但如果区域经理长时间不能给代理商带来有利的资源，那么代理商就会在适当的时候给脸色，会在市场方面找问题，然后给区域经理施加压力。对于这些代理商，区域经理帮的越多，

6、他就越“需要”你。4．申请人员支持后，市场还做不好时便有了托词。有一小部分的代理商向企业要求人员支持的目的并不主要是为了把市场做好，这些代理商虽然市场做得不好，但从自身的角度来说抓住一个像样的品牌也很不容易，因此他们总会在强调市场难做的时候“谦虚”地表示自己经验和精力不够，要公司派驻人员支援。一旦公司派驻了人员，市场做得好他自然高兴；做得不好，对厂家他也用“行动”表示自己尽力了。　　　这些代理商一般够义气，虽然区域经理没能帮其把市场做好，但他们不会加以指责，有些甚至会在企业的市场总监面前表示区域经理很尽职、有能力

7、、有想法、对自己帮助很大。因此，企业在面对这样“通情达理”的代理商时，一方面因为代理有需求，另一方面他的市场确实做得不好，所以总免不了在人员方面进行支持。对于这些代理商来讲，区域经理帮的越多，业绩做得好，他当然高兴，自然不会“放过”区域经理；而当区域经理帮的多、业绩还做不好时他更离不开你!　　　企业层面：　　　　1．企业的营销能力、人员素质跟不上企业的发展。在短时间内有些企业会发展非常快，这对销售人员的技能、素质也提出了新的要求，一些新的问题如怎么样帮助代理商融资等问题更需要企业人员对代理商进行有效的帮助，这些关

8、键的问题如果不能协助代理商解决，就会有许多需要解决的相关问题。　　　2．企业对销售人员的定位不准。有些企业强调执行力、强调务实，好多派驻的业务人员到了代理商的区域便自己定位不准，把代理商的业务人员该做的事自己做了，有的甚至直接充当了代理商业务员的角色。这样虽然帮代理商解决了不少实际的问题，但对代理商的业务团队业务能力的提高却没有带来任何帮助。长期以这种方式工作只会让代理商