代理商物流论文范文-有关于地方物流库：扶不起来的“阿斗”？word版下载

《代理商物流论文范文-有关于地方物流库：扶不起来的“阿斗”？word版下载》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、代理商物流论文范文:有关于地方物流库：扶不起来的“阿斗”？word版下载导读：本论文是一篇关于地方物流库：扶不起来的“阿斗”？的优秀论文范文，对正在写有关于代理商论文的写作者有一定的参考和指导作用，论文片段：云南昆明库的情况好一些，但管理过于混乱，由于与别人合租库房，产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起，造成意外损失。除破损之外，货物错发、漏发甚至监守自盗的理由也比较突出。一年多的时间里就有几十万的货品对不上账，业务代表换了一拨又一拨，C找不岀明确的责任人。在理由层岀不穷的情况下,Q企业停止了各地物流库建原想加强厂家的服务能力，却发现费用激增，补贴多了公司不干，不补贴渠道不干，多出来了近一倍的

2、物流成本，谁也不肯买单。高调人规模建物流分库，却不得不低调收兵冋朝。【现象】为配合渠道扁平化措施，Q企业的营销部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。以往提货时，北京总部采用公路汽运向代理商发货，运输费用由代理商自行负担。但渠道扁平化之后，由于拆分出来的代理商规模很小，没有能力独自从总部提货，这就需要由公司增加服务职能。这无疑会增加公司的工作量，也会带来额外成本，而若能借此健全物流体系，提高企业对渠道的制约力，也未尝不是一件好事。Q企业先后在广东、山东、新疆等地设立了10余处物流中心。但很快他们就发现了理由。设库之后，大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高，所以还是愿意按老策略到北京提货，而小代

3、理商提货量有限，导致各地物流库十分“清闲”。举例来说，浙江省的杭州库设立半年，江浙一带代理商根本不买账。新库名存实亡，每天只产生费用而几乎没有收益，最终只好清仓处理，收兵冋朝。云南昆明库的情况好一些，但管理过于混乱，由于与别人合租库房，产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起，造成意外损失。除破损之外，货物错发、漏发甚至监守自盗的理由也比较突出。一年多的时间里就有几十万的货品对不上账，业务代表换了一拨又一拨，已找不出明确的责任人。在理由层出不穷的情况下，Q企业停止了各地物流库建设，但也心有不甘。让他们想不清楚的是，理论上明明是行得通的事情，为什么分库总是建立不起来呢？四种新增成本抵消物流规模优势成

4、本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接理由。通常讲，规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本，但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲，把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上，反而增加了流通环节的成本，形成了额外的费用支出。调查表明，有四种新增成本同时出现一一1.人力成本。设分库后，为保证制约力，公司从北京总部派业务人员管理，每人每天食宿补助为150元左右，再加上工资，一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时，因雇用当地人员，只要1000元即可，在这方面就多出了四五倍的费用。有些大型库还要辅助设立办事处，由此产生各种额外成本。2.管理成本。由于增加了二次装卸

5、，原来直接发到销售终端的货，现在多了一次搬进搬出的费用，装卸费、破损率都有提高。而且，派驻远地的仓库管理员，天高皇帝远，也不可能像代理商那样把仓库当作自己的大后院来管理。3•信息成本。由于对道路和环境不熟悉，派驻人员的工作成本远远高于当地员工。比如，由于不熟悉交通，他们可能会出门打出租车，然后编造各种理由报销；比如，对当地不熟悉，寻找库房时大方出手，再也不会像代理商为白己寻找仓库时那么精打细算。最终，信息成本又加回到了企业身上。4.操作成本。过去代理商提货时，长途往往选择空车配货，费用相对较低。比如，从北京到昆明，平均每台产品运费180元，而公司接手后，这一费用上升到了220元。短途运输也遭遇

6、同样的理由。过去代理商从所在城市向乡镇配货时，常常会凌晨四、五点出发以避开交通监管，这样车里可以多码放几层产品，…趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班，一样的货往往要多跑几个来回，短途成本一般都会提高50%左右。这样算下来，就出现了一种奇怪却又合理的现象：过去代理商自己分别设库，规模小，有6%的费用也就够用；而换成企业来做，由过去辐射一地变成辐射数省，规模大了，但费用却更高，明暗费用达到了10%却还不够用。只要是总成本上升了，矛盾也就凸现出来。补贴多了公司不干,不补贴渠道不干。多出来了近一倍的物流成本，厂、商谁也不肯买单,陷入两难。所以，大多数代理商还是按老办法直接到总部提货。而分库一旦无法维持

7、发货规模，长期入不敷出，大多会关门大吉。厂商之间由谁来负责物流，这不是一厢情愿的理由。厂家难以取代代理商的八大平台作用自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化，把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中。这样，企业不但能增加对渠道的制约力，而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点，恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。要搞清这一理由，首先必须对渠道