麦当劳员工培训制度.doc

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1、5/5据有关资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，直至升到第一把交椅，这些和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳公司现在京城内拥有28家餐厅，每家餐厅可能有职员100多人，餐厅的经理差不多上从一般职员晋升上来的，这与本公司重视职员的培训工作分不开。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万。麦当劳系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也专门先进。  　　麦当劳公司的职员训练工作和人事工作是分开的。训练系统庞大，北京公司训练部有8人，人事部仅4人。对不同层次的职员给予不同的培

2、训。麦当劳公司职员自进来第一天起，就安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的职员通过了第一轮培训，就正式通知他上岗。  　　通过对麦当劳职员培训制度的了解，我们能够得到如此的启发：  5/5　　　　1．职员培训工作应该成为企业重要的战略组成部分。由于信息技术日新月异，一日千里，作为朝阳行业的通讯行业，也处于不断的进展和变革中。企业变革在加快，随之而来的是职工的知识更新也要加快，不论你曾经取得过什么样的文凭或参加过什么样的培训，都要重视接着教育。美国福特汽车公司首席专家路易斯讲过：“在知识经济时代，对你

3、的职业生涯而言，知识就像鲜奶，纸盒上贴着有效日期，假如时刻到了，你还不更新所有的知识，你的职业生涯专门快就会烂掉。”  　　尽管许多企业求贤若渴，然而，在我们周围，许多高级人才的知识结构仍是“老八股”，沿着“学历+资历=职称”的晋升阶梯自然成为“高工”，光吃老本，光摆资格，光提“当年勇”，而不去进行知识的更新，不进行竞争的洗礼，自然也就无法适应新型现代企业的进展需要，由“白领”成为“蓝领”甚至淘汰回家也就不足为奇。  　　2．职员培训应该下大工夫，花大本钞票，把好钢用在刀刃上。与北京麦当劳公司的人员规模比，广东电

4、信的人员是它的10倍左右。然而，据不完全统计，用于职员培训的费用不及它的1／3，可见要成为适应激烈竞争的现代企业就应该下大力气，花大本钞票，做好企业职员的培训工作。  5/5　　3．职员培训的方式、方法应该灵活多变，紧密结合企业实际。麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来讲，见习经理有一套4-6个月的课程，着重于差不多应用，要紧采纳开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5--6天的差不多治理课程；升到一副有一套中级治理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，同意高级的应用课程培训，再接

5、着升迁，就做营业督导，同时治理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训注重的是实际效果，强调实际应用。  　　麦当劳公司培训课程的设计特不明确，首先是操作性的，其次才是治理性的培训。当升到店经理这一层次，就该明白如何样去制造出自己的团队，如何样考核人员绩效，如何样激励职员的士气。麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那确实是如何训练你的手下――什么课程在什么时候完成，同时明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你

6、的人，你才有机会升迁。你自身做好仅是第一步，把一个团队带好才是部门经理的要紧责任。而我们目前的培训工作仍处于“初级时期”：发放资料，自己看书，复习考试。负责培训工作的同志有心无力。培训的方式、方法、手段等仍没有方法与国际接轨、与国内的先进企业，如“联想”和“海尔”看齐。  5/5　　4．职员培训应该成为促进职员自身自我完善的“软福利”。在科学技术日益进展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。作为高新技术企业代表的企业的职员，大都有较高的知识层次，拥有一技之长；有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次

7、；自我意识专门强，更加珍视自身独立性。他们关注国际社会和科技的最新进展，有多渠道猎取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的进展机会。由于这种人力资源群体结构的这些特点，要求在职员培训方面要更加注重职员的专业特长，尊重职员的个性进展，加强人力资源的优化配置，强调激发职员的积极性、主动性和制造性。  　　5．职员培训应该与职员的个人职业生涯设计和职业进展相联系。麦当劳公司1996年治理队伍的流失不到10％，部门经理以上层次的人才差不多上没有流失。公司认为要想留住人才，薪酬福利专门重要，但进展机会更加重要。企业在对职

8、员进行培训时，一定要与他的进展相结合，应当打算一下他以后的一年、二年内可能到达什么位置，让职员看到进展的前景是专门重要的。要让职员明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和职员谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有什么力度的。然而就目前而言，许多企业仍然是为了“培训”而“培训”。  5/5　　总而言之，俗话讲，