麦当劳员工培训制度.doc

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1、5/5据有关资料显示,麦当劳公司美国总部的总裁,最初干收发报纸的工作,直至升到第一把交椅,这些和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳公司现在京城内拥有28家餐厅,每家餐厅可能有职员100多人,餐厅的经理差不多上从一般职员晋升上来的,这与本公司重视职员的培训工作分不开。1995年,仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万。麦当劳系统在世界上拥有五所大学,教授来自世界各地,教学设备也专门先进。    麦当劳公司的职员训练工作和人事工作是分开的。训练系统庞大,北京公司训练部有8人,人事部仅4人。对不同层次的职员给予不同的培

2、训。麦当劳公司职员自进来第一天起,就安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准,当新来的职员通过了第一轮培训,就正式通知他上岗。    通过对麦当劳职员培训制度的了解,我们能够得到如此的启发:  5/5    1.职员培训工作应该成为企业重要的战略组成部分。由于信息技术日新月异,一日千里,作为朝阳行业的通讯行业,也处于不断的进展和变革中。企业变革在加快,随之而来的是职工的知识更新也要加快,不论你曾经取得过什么样的文凭或参加过什么样的培训,都要重视接着教育。美国福特汽车公司首席专家路易斯讲过:“在知识经济时代,对你

3、的职业生涯而言,知识就像鲜奶,纸盒上贴着有效日期,假如时刻到了,你还不更新所有的知识,你的职业生涯专门快就会烂掉。”    尽管许多企业求贤若渴,然而,在我们周围,许多高级人才的知识结构仍是“老八股”,沿着“学历+资历=职称”的晋升阶梯自然成为“高工”,光吃老本,光摆资格,光提“当年勇”,而不去进行知识的更新,不进行竞争的洗礼,自然也就无法适应新型现代企业的进展需要,由“白领”成为“蓝领”甚至淘汰回家也就不足为奇。    2.职员培训应该下大工夫,花大本钞票,把好钢用在刀刃上。与北京麦当劳公司的人员规模比,广东电

4、信的人员是它的10倍左右。然而,据不完全统计,用于职员培训的费用不及它的1/3,可见要成为适应激烈竞争的现代企业就应该下大力气,花大本钞票,做好企业职员的培训工作。  5/5  3.职员培训的方式、方法应该灵活多变,紧密结合企业实际。麦当劳公司训练部设有许多课程,就经理人员的培训来讲,见习经理有一套4-6个月的课程,着重于差不多应用,要紧采纳开放式、参与式讨论,培养不同的行动能力;升到二副时有一套5--6天的差不多治理课程;升到一副有一套中级治理课程;当了三年餐厅经理,就有机会去美国,同意高级的应用课程培训,再接

5、着升迁,就做营业督导,同时治理几家店;再上升是营业经理,管一个地区等等,每一步晋升总是和培训联在一起。培训注重的是实际效果,强调实际应用。    麦当劳公司培训课程的设计特不明确,首先是操作性的,其次才是治理性的培训。当升到店经理这一层次,就该明白如何样去制造出自己的团队,如何样考核人员绩效,如何样激励职员的士气。麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核,考核之初,先给定工作目标,其中有两条必须写进目标中,那确实是如何训练你的手下――什么课程在什么时候完成,同时明确告诉部门经理,一定要培训出能接替你

6、的人,你才有机会升迁。你自身做好仅是第一步,把一个团队带好才是部门经理的要紧责任。而我们目前的培训工作仍处于“初级时期”:发放资料,自己看书,复习考试。负责培训工作的同志有心无力。培训的方式、方法、手段等仍没有方法与国际接轨、与国内的先进企业,如“联想”和“海尔”看齐。  5/5  4.职员培训应该成为促进职员自身自我完善的“软福利”。在科学技术日益进展和竞争日趋激烈的今天,人的自我完善的要求更为强烈。作为高新技术企业代表的企业的职员,大都有较高的知识层次,拥有一技之长;有更多的选择条件和机会,也有更高的需求层次

7、;自我意识专门强,更加珍视自身独立性。他们关注国际社会和科技的最新进展,有多渠道猎取信息的能力和条件,随时敏感地捕捉着可能的进展机会。由于这种人力资源群体结构的这些特点,要求在职员培训方面要更加注重职员的专业特长,尊重职员的个性进展,加强人力资源的优化配置,强调激发职员的积极性、主动性和制造性。    5.职员培训应该与职员的个人职业生涯设计和职业进展相联系。麦当劳公司1996年治理队伍的流失不到10%,部门经理以上层次的人才差不多上没有流失。公司认为要想留住人才,薪酬福利专门重要,但进展机会更加重要。企业在对职

8、员进行培训时,一定要与他的进展相结合,应当打算一下他以后的一年、二年内可能到达什么位置,让职员看到进展的前景是专门重要的。要让职员明确上面职位需要多少人,现有多少人,有多少职位有待升迁补充。和职员谈话时,对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来,空洞地进行宣传是没有什么力度的。然而就目前而言,许多企业仍然是为了“培训”而“培训”。  5/5  总而言之,俗话讲,

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