经销商的怎样品牌化生存.doc

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1、经销商的如何品牌化生存经销商如何了？　　什么缘故现在生意越来越难做？不仅仅困惑着生产厂家，而且还困惑着经销商。问其缘故，不是市场越来越难做，而是厂家和经销商越来越难把握住现在的市场。难以把握的关键在于，日益激烈的市场竞争，可供厂商双方合作的“切入点”愈来愈难以实现。　　讲白酒市场难做，但什么缘故像“金六福”、“小糊涂仙”等新锐资本，在被众多白酒业的“老将军”们称为“夕阳产业”的白酒市场，掘金腰缠万冠；讲酒好做，但偏偏有越来越多的经销商，面对越来越大的市场竞争压力，比如讲终端费用门槛越来越高、选择一个好

2、产品的门槛加大等等，生意愈来愈差，甚至有的经销商差不多从翌日的龙头位置掉队到末尾，便转而做起本市场的“攒货生意”。　　或许以“攒货”来定位当前经销商的“市场行为”，会有不同意见出现。有的经销商会持反对观点，认为我们所做的一切是以“渠道”22/22分销产品，谁的产品能产生利润，我自然选择卖谁的产品，再已理所因此只是了。就目前整个经销商群体而言，真正从传统意义上的批发商，过度到以市场、营销、治理为核心工具的“经销商”专门少，即使是有一部分经销商实现了自我转型，但转的只是部分市场经营行为而已，比如讲从过去的

3、纯粹“坐店批发商”向“配送批发商”的转变，而要达到意识和经营方式上的完全改变，还需要专门长的一段路要走。　　但任何经销商都不可能一开始就成为品牌商或者行业领导者。因为成就一个品牌，需要一段过程积存，包括资本、市场经验、人才资源、网络优势等等。关于现时期的经销商而言，依靠快速分销产品来积存资本、经验和建立网络优势等，是一个必定的过程。因此出现一些理性的“攒货”22/22也是正常的。因为做品牌，或者用厂家培育品牌的方法来做市场，一是受时刻的考验。任何一个在某一市场成为要紧领导消费品牌，需要长期的市场投入和

4、维护，而经销商不可能都能经得起那个漫长的过程考验；二是受资金的考验。培育一个区域强势品牌，除了时刻的考验外，市场投入是困惑绝大部分经销商不敢在某一品牌做较大投入的要紧因素。由此而来，绝大多数经销商，差不多上在上游供应商的现有市场支持下，作少量投入或者不投入做市场，如此做不但会在短期内获得市场利润，而且可不能承担太大的市场风险，即使某一个品牌在市场较短时刻内退出，对经销商来讲也不构成风险，因为他们从卖第一件商品开始就把利润给考虑到里面去。　　但如此做，不利于经销商的做强、做大。因为如此做，一方面难以突破

5、“规模瓶颈”。这种“规模瓶颈”，包括“资本规模”和“经营规模”，做“攒货”的经销商赚的大多是“小钞票”，要实现利润井喷，必须是把某一品牌做成某一市场的领导品牌群，因此要依靠“攒货”来赚取微薄的利润，其资本积存的过程相对来讲漫长；同时更难以扩大经营规模，要扩大经营规模，首先取决于资本实力，另外取决于您的市场竞争力，没有足够的市场竞争力，要想拓展品类或者提高合作伙伴层次，相对来讲专门难；另一方面难以建立市场竞争优势。这种竞争优势表现为经营信誉口碑、渠道掌控力和渗透力、市场经验、网络优势、配送能力等等，对上

6、游供应商，有相对合作优先和优越性；对下游分销商有相应主动话语权和市场操纵力。而长期以“攒货”为要紧经营特征的经销商，由于没有成功运作某一品牌而建立起来的经营口碑、市场经验和网络分销优势，就专门难在某一市场建立起相对市场竞争优势。22/22　　相关于以“攒货”为主的经销商，一部分以主动做市场为要紧特征的经销商正在成长起来（从传统的坐店批发向行商转变，延伸了部分服务，包括送货上门等等，我们姑且称这种经销商为“转型经销商”，但受做市场和品牌带来的市场风险，专门少有经销商敢在经销商品牌化上“先行一步”，即使有

7、人试图转型，但愈来愈多的失败案例，间接告诉其他经销商转型并非“一帆风顺”，因此自然而然就现成了当前经销商领域，“传统经销商”与“转型经销商”的“博亦”和“对垒”。而市场竞争愈来愈激烈，也让愈来愈多的传统经销商倍感压力，要转型却担心抗市场风险能力，不转型却又专门难做大做强；相对传统经销商而言，转型经销商也有难言之隐，巨大的市场投入成本和风险，加上日趋激烈的市场竞争，随时都有“触礁”的可能。因此在当前市场竞争条件，坦言“生意愈来愈难做”，差不多是传统经销商和新型经销商的共同“心病”。　　什么缘故会如此呢？

8、经销商到底遇到了什么困难？认真分析，不难看出要紧存在以下问题：　　第一、经销商自我观念陈旧，缺乏创新，与生产厂家的营销距离越来越大。许多经销商差不多上从原批发市场上的“22/22夫妻店”、“个体经营户”转化而来，随着批发市场鼎盛时期的过去，许多经销商仍然持批发商的经营思想，不能及时改坐商为行商，没有公司化的经营治理意识和品牌意识，在网络建设和终端维护上，缺乏创新意识和投入能力，缺乏科学的区域经营战略思想。　　第二、商业形态的转变，使经销商的职能发生转换，