工程预决算管理办法.doc

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1、工程预结算管理办法第一章总则第一条为加强地产集团（以下简称集团）房地产开发项目的成本控制，规范工程预算、洽商、结算的管理，在确保工程质量和工期的前提下，实现集团董事会确定的成本控制指标，特制订本办法。第二条本办法适用于集团所有房地产开发项目的前期预算、工程施工合同、材料设备采购合同以及工程实施过程中的洽商变更管理、工程竣工结算等方面的工作。第二章成本控制指标第三条董事会确定开发项目的工程成本总指标，即除土地成本、销售成本、管理成本和财务成本以外的，以每平方米建筑面积的单价形式计算的，用于工程本身的资金投入。第四条根据工程成本总指标，各所属公司预算部经理负责将该指标按照《工

2、程成本指标分解一览表》（详见附件一）和《单体建筑建安工程成本指标分解一览表》（详见附件二）的要求进行分解，经所属公司总经理办公会议讨论通过后，上报董事会批准，形成工程成本控制指标，并由董事长签发。未经董事会批准，任何个人或组织均不得更改成本控制指标。第五条11/11在设计的全过程中，无论是方案设计、初步设计还是施工图设计，均应根据经董事会批准的成本控制指标，采取限额设计的方法，以控制工程成本。每个设计阶段都要进行成本估算或预算，同时对比成本控制指标。如发现原设计估算超出成本控制指标，应及时修改相关设计，确保工程估算成本处于控制指标范围内。当项目产品因适应市场需要而必须坚持

3、某些设计方案，造成估算成本超出控制指标时，应由董事会决定是否对成本控制指标进行调整以及调整的幅度。开发项目前期及设计各阶段成本估算或预算工作流程详见《项目前期及设计阶段成本控制工作流程表》（附件三）。第六条依照最终审定施工图编制的预算（在成本控制指标范围内）将作为工程招标的标底，经招标确定的中标人价格应低于此标底。否则，应重新进行招标。第三章工程造价的确定第七条各项工程的造价必须通过招标来确定，具体招标工作按照集团颁发的《工程招标管理办法》执行。第八条根据不同条件，工程造价的承包方式可分为：一、定额预算总价+增减帐；二、固定单价×实物量；三、固定总价合同；11/11一、单

4、方造价包干。为了更好地控制工程成本以及便于造价审核，一般情况下，施工合同以采用工程量清单法实行“固定总价合同”的造价承包方式。第九条所有工程施工总承包、市政施工总承包、园林绿化总承包及金额在500万元人民币以上（含500万元）的分部分项工程施工合同的造价承包方式必须由集团招标委员会决定。除此之外，其它各分部分项工程施工合同的造价承包方式可由各所属公司招标工作组决定，但超过50万元（含50万元）的施工合同造价承包方式须报集团备案。第四章洽商变更与现场签证的管理第十条加强洽商变更和现场签证管理的目的—减少洽商变更和现场签证的发生，降低工程成本的附加，将工程结算的总金额控制在董

5、事会确定的成本指标范围内。第十一条工程实施过程中出现的洽商变更分为两大类：一、由甲方（即开发商）主动提出的设计变更，目的在于增加某些功能、建筑布局的修改、户型的变化等；二、由于设计自身的错误、设计的甩漏项、设计的完善和优化等原因造成的设计变更，提出的单位可以是设计院、施工单位、监理所属公司11/11或甲方（即开发商）。第十二条现场签证是由于现场条件造成的、合同承包范围以外的、非设计所反映的现场工作。第十三条甲方（即开发商）主动提出的设计变更，其相关工作的管理流程详见《工程实施阶段洽商变更管理工作流程图》（附件四）。一、工作流程说明：所属公司提出部门（工程部/销售部/设计部

6、等）填写《设计变更评估单》（详见附件五），按评估单中内容分别由设计部填写具体设计要求、预算部估算费用后，依照权限规定由相关领导审核并决定是否实施此项变更。对确定实施的变更，由设计部负责安排设计院出图，并审核后提交工程部。工程部填写《设计洽商单》（详见附件六），经四方（建设方、设计、监理和施工方）签字后，随同施工图一起下发施工方、监理和所属公司预算部，并安排实施。同时书面要求施工方在接到“设计洽商单”后七个工作日内，将相关报价提交所属公司预算部审核。预算部每月将此类变更费用的审批和执行情况进行汇总，于月底前报所属公司领导和集团成本管理中心备案。二、工作时限要求：设计部填写变

7、更“设计要求”的时限：1个工作日；11/11预算部估算费用的时限：2个工作日；所属公司领导审批时限：1个工作日，集团审批时限：2个工作日；设计部审核设计院图纸的时限：2个工作日；预算部审核施工方报价的时限：7个工作日。第十四条因设计错误、甩漏项或设计的完善与优化等造成的变更，提出单位可以是设计院、施工单位、监理单位或甲方（即开发商），其相关工作的管理流程详见本办法附件四。一、工作流程说明：变更提出单位书面提交“变更申请”（可以便函或“工程洽商记录”等书面形式）给所属公司设计部。设计部进行审核并确认此项变更申请的必要性，同时安排