车间管理指导手册.pdf

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1、车间管理指导手册车间及班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是车间主任及班组长。因此，提高基层管理人员的管理水平是车间建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。1、要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白领导”。2、是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以药联企业文化的正确引导，帮助他们创新上升的空间。3、要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的职工实现他们的“发

2、明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。4、要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用科学文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。5、是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的难题。充分发挥车间“五大员”（质量：质检员；成本（物耗）：保管员；效率（完成期）：统计员；现场：带班长或组长；设备、安全：维修工）的作用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的车间“大家庭”氛围，带动全体车间成员参与“TQC——全员质量管理”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。6、是充分利用好车间的激励机制，通过各类例会制度，特别是班前会制度，公平、

3、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。7、是基层管理人员要积极改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。车间管理指导手册工序作可能遇到的问工作内容解决措施号项题目确认生产计划数量、型号、时上一班间、材料组织人员现场次出现备货。学习，分析原批量质确认上一因。如因无技量事班次质量术要求和检验故，不缺陷点、标准，向质量合格数量以及部和技术部索品、返应注意问要。修品超题。班标清点现场材检查设备前料，按上道工1停机及润生产计准序要求备料，滑例保情划临时备组织生产。况。调整，确

4、认现场所需材了解原因，做6S存在的料不好工作记录，问题点。足。确定开班时检查当班间。所有人员设备故上岗证情障停向机修人员反况。机。馈。检查各工位设备及器具完好无损。车间成员于会前3分钟在固定区域列队面向车间主任站好，队伍排列整齐，每排车间成不超过10员迟按劳动纪律规人，车间到。定，按迟到论班主任面向处，兑现。前队伍站在工作服2会令其更换并兑中间。脏。集现正负激励。全组成员合劳保用着装（工佩带整齐后再品佩作服）统上岗。带。一洁净，劳保用品佩带齐全。全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。工序作可能遇到的问工作项目解决措施号项题目车间主任宣布班前会开始，公布昨日产

5、量、质量完成情况。车间主任公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人。安全条例宣贯。公布其他指标完成情况。公布昨日最优及最劣员工，车间成同时公布员缺车间主任安排主要优劣勤。人员顶位生点。连续两产，班后了解请优典型天出现缺勤原因。人员出列重复性组织召开车间自我评质量问周质量例会，析，优典题，不分析原因，确型站在队班合格品定责任人，制伍前面，3前超标。定措施，认真讲述自己会优劣角实施。昨日工作度不明车间主任闸措施及方确，考口，对弄虚作法、值得核不假、轮流坐庄推广点，准。者通报批评。讲述完后优质典正确引导，消回到所站型不好除不好意思现位置，车意思象。间主任给讲

6、。予讲解考评角度。部署工作：1、今日生产品种、产量计划、时间要求及注意事项（重点调度瓶颈工序与改进措施）；2、产品质量目标及主要控制点可能发生的问题对策（特别强调昨日前三位问题和上班次遗留的质量问题）。工序作可能遇到的问工作项目解决措施号项题目出现紧急备货和生产任务，其他工作安无技术排：和检验无技术要求1、车间主任宣布班要求。和检验标前会结束散会，车间管准，向质量车间成员各自回理不及部和技术部到工位开始生时或不索要和反馈产；审核。公司管理部予以纠偏，2、车间主任按要求车间主管理部按车填写车间的相关任未对间建设管理记录，字迹工该车间要求兑现-10整、清楚，记录

7、的各项元/日。准确。纪录进行审核或未做批示、评价。列队集合同班前会。材料在反馈车间主当日工作总结产供应任，车间主讲评，劣典型量小于班任组织备站出进1小4后货。行“6S”剖时。会找出责任人析。不合格清理、清车间材料清品未清退。点、整理记录理完。投入产出帐。每周一次，由车间主任或质检科主持，车车间成员参加讨生产任事先征集议间论，提出本车务急，题，开短周间前三位质量无时间会，确保效5质问题，找出原开会。果。量因，确定责任质量问按先易后难例人，整改措题多，的办法排会施，确定是否找不准序，逐个解作为“质量整课题。决。改”攻关项目。查清原因反每月中旬召馈车间及厂开，由公

8、司办长解决，与车公室主持。车间成反馈人沟通间征求车间