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时间:2020-03-05
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1、并购企业文化冲突的规避与整合之我见作者:彭浩涛 一、并购企业文化冲突的规避 1.重视双方文化。缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉。专门多明智的领导者在一开始就特不关注双方的文化差异,而不是视而不见。应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势,即典型化和压制另一方的企业文化。比如,通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点,或者公开地讨论双方的企业文化、内涵以及对人们行为的阻碍,为以后分析双方的文化做好预备。 2.明晰双方的文化。在双方之间加强信息交流和接触,有利于修正原来对彼此的误解和偏见,关心职员更透彻地理解对方的方方
2、面面,包括历史、产品、风格等,填充有可能产生流言蜚语的空隙。 3.促进相互适应。在明晰双方文化之后,进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和一般职员传授关于另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革治理系统能够建立相互的尊重和理解。随着跨国并购越来越普遍,文化冲突也随之增加了一个层次,进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。 二、并购企业文化的整合 1.企业重组中的文化整合类型 企业重组中的文化整合类型,要紧由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。依照并购双方企业文化的
3、变化程度及并购方获得的企业操纵权的深度,企业文化整合要紧有四种模式:替代式、融合式、促进式、隔离式。 替代式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘同意并购方的企业文化,使并购方获得完全的企业操纵权。当强势企业重组弱势企业时?熏强势企业向弱势企业输出自己的治理模式和文化模式,促使弱势企业的文化发生全然转变,最终以自己的强文化取代对方的弱文化。鉴于文化是通过长期适应根植于心灵深处的东西,专门难轻易舍弃,这种模式只适用于并购方的文化特不强大且极其优秀,能赢得被并购企业职员的一致认可,同时被并购企业原有文化又专门弱的情况。 53/53
4、并购企业文化冲突的规避与整合之我见作者:彭浩涛 一、并购企业文化冲突的规避 1.重视双方文化。缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉。专门多明智的领导者在一开始就特不关注双方的文化差异,而不是视而不见。应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势,即典型化和压制另一方的企业文化。比如,通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点,或者公开地讨论双方的企业文化、内涵以及对人们行为的阻碍,为以后分析双方的文化做好预备。 2.明晰双方的文化。在双方之间加强信息交流和接触,有利于修正原来对彼此的误解和偏见,关心职员更透彻地理解对方的方方
5、面面,包括历史、产品、风格等,填充有可能产生流言蜚语的空隙。 3.促进相互适应。在明晰双方文化之后,进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和一般职员传授关于另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革治理系统能够建立相互的尊重和理解。随着跨国并购越来越普遍,文化冲突也随之增加了一个层次,进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。 二、并购企业文化的整合 1.企业重组中的文化整合类型 企业重组中的文化整合类型,要紧由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。依照并购双方企业文化的
6、变化程度及并购方获得的企业操纵权的深度,企业文化整合要紧有四种模式:替代式、融合式、促进式、隔离式。 替代式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘同意并购方的企业文化,使并购方获得完全的企业操纵权。当强势企业重组弱势企业时?熏强势企业向弱势企业输出自己的治理模式和文化模式,促使弱势企业的文化发生全然转变,最终以自己的强文化取代对方的弱文化。鉴于文化是通过长期适应根植于心灵深处的东西,专门难轻易舍弃,这种模式只适用于并购方的文化特不强大且极其优秀,能赢得被并购企业职员的一致认可,同时被并购企业原有文化又专门弱的情况。 53/53
7、并购企业文化冲突的规避与整合之我见作者:彭浩涛 一、并购企业文化冲突的规避 1.重视双方文化。缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉。专门多明智的领导者在一开始就特不关注双方的文化差异,而不是视而不见。应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势,即典型化和压制另一方的企业文化。比如,通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点,或者公开地讨论双方的企业文化、内涵以及对人们行为的阻碍,为以后分析双方的文化做好预备。 2.明晰双方的文化。在双方之间加强信息交流和接触,有利于修正原来对彼此的误解和偏见,关心职员更透彻地理解对方的方方
8、面面,包括历史、产品、风格等,填充有可能产生流言蜚语
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