《这个领导有点怪》.doc

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1、19/19那个领导有点怪(发表日期：2004年10月09日)特立独行，让公司自我进展。颠覆传统，让职员自己选择。A.J.Vogal著在塞氏企业，有着如此一些特立独行，但却行之有效的政策和制度：●职员可自愿参加公司任何会议。●董事会议上有两把椅子虚位以待，所有职员都能够"先到先得"。●19/19公司无商业打算，无使命宣言，无长期预算，无人力资源部门，无负责IT的副总裁，无首席运营官，无固定的首席执行官，无着装标准，无工作讲明书，更无人审批费用账目。●职员能够自己选择培训项目，而不是由上司或人力资源部门代其决定。不管出于何种缘故，职员最长能够连休三年假期。●

2、公司采取集风光试的形式招聘新职员，每个应聘者都会与竞争对手碰面，同时还要同意跨部门职员的面试。是塞姆勒制定了这些政策和制度吗？他不是直接负责人。塞姆勒解释讲，他不可能是公司的"有事就找他"的那种人，因为他专门少呆在公司的圣保罗总部；也没有固定的上班时刻或者办公室。他声称在家中的吊床上完成了大量的工作，显然那不是一个适合开会的地点。然而有一点是显而易见的：自从1980年塞姆勒从父亲手中接掌这家公司之后，就一直钟情于特立独行的行事方式，他对探究"未知水域"兴趣盎然，同时积极鼓舞塞氏企业的所有职员都如此做。19/19不管你是如何看塞姆勒的，他确实是一个雄心勃勃

3、的人。毫无疑问，那个巴西商人想改变那个世界运转的方式---从以下访谈中就可得知。问题不在规模，在于制度假如有人问你，你的公司是做哪一行的，你会如何回答？我会讲，我们是一家专门销售智慧的多元化企业；所谓智慧，确实是设计服务方案的能力，更明智地看待事物的能力。我们做事的原则是，每件情况都必须是高难度的、复杂的。塞氏企业由十家公司组成，每一家差不多上各自所在行业的顶尖供应商及市场领头羊。19/19我们最初是做制造业的，然而现在，制造这块只占公司业务比重的30%。我们不做简单的情况。在制造业如此，在服务业领域也是如此。举个例子，我们为花旗银行和波士顿银行治理所有

4、的外包业务，这是一项特不复杂的工作。这正是我们所追求的：竞争壁垒高的复杂业务领域---你既不能轻易进入其中，也可不能被轻易淘汰出局。你将前往哈佛做访问学者，用你的话来讲，是要建立一个用"协定的组织层级"取代"命令－操纵"型组织层级的理论框架。请问这是什么意思？我把它当成一种信仰，即每个组织差不多上由自由人组成的，他们做的是自己想做的情况，同时是在他们想做的时候做。纽约汇聚了专门多全球性大公司的总部，这些公司都试图令他们的商业模式适用于世界的每一个地点。但推行一种一成不变的商业模式的做法差不多过时了，问题是：取代它的是什么？有些公司领导者们看待职员的方式与

5、将军看待士兵的方式如出一辙，总以为自己手下的兵可不能打仗，到头来上司和职员都倍感泄气。人们专门难对自己目前所做的情况感到中意，最终结果总是差强人意。19/19举个例子，在微软成立的最初五年，它向市场推出了一些特不了不起的产品，并以此改变了我们的生活方式。但在过去的15或者20年间，微软再也没有生产出真正意义上的新产品。今天我们使用的Windows系统依旧是1985年的那个版本，只只是在此处加点小东西，在彼处改个命令符，却没有任何实质性的改变。当年三个年轻人在一个简陋的车库里就能做到的情况，现在要由3,000个专业工程师来做。一旦组织结构成型，它就会对太多

6、的细枝末节过分关注，难以实现真正的变革。问题出在组织规模吗？规模不是问题。你能够把任何一个组织，甚至特不大的组织，分解成10或12个小型工作团队。但同时你也要把权力分配给这么多的部门。19/19微软的问题不在于它有几千名职员，而是在于它以严格的等级制度禁锢了这些职员。假如微软能对它的职员讲：把西雅图（微软总部所在地）抛到脑后吧，随便你在哪工作，你们能够组成十人团队，研究一下Windows，查找更好的方法去开发那个系统；假如它早就这么做了，我相信它现在一定是一家特不优秀的公司。微软的职员聪慧绝顶、能力超群，然而他们所处的工作环境限制了他们才智的发挥。在19

7、99年，当塞氏企业刚开始与网络公司的人合作时，我特不清晰地意识到了那个问题，甚至还颇为担心。起初，我们是和一些临时名不见经传的天才青年打交道。旧金山有一个特不有才华的年轻人，他开发了一个用于建筑和施工方面的软件。我们本来是要与那个年轻人合作的，他当时大概只有28岁到29岁的模样。我第一次去访问他的公司时，他们那儿没有秘书或者前台接待员，只有两条狗。事实上，他们甚至连正式的办公室也没有。我对自己讲："嘿，这正是我想与之合作的人！"然而，大概6到7个月后，当我第二次去那儿时，那个年轻人端坐在一个窗外风景无比优美的拐角办公室里，公司有两个秘书、一个前台接待员，

8、那两条狗差不多无影无踪了。不时有银行家以及其他投资者走进他的办公室，对他讲："这