大连万达品牌调研报告.doc

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1、大连万达品牌调研报告【摘要】本土企业，行业龙头，不论是在梳理公共关系方面，还是在不同的发展阶段所采用的差异化策略，都可以给我们带来很多启示。【关键词】战略品牌【Abstract】Localbusinesses,industryleader,bothinthesortofpublicrelations,orindifferentstagesofdevelopmentstrategiesadoptedbydifferentiation,cangiveusalotofinspiration.【KeyWords】StrategicBrand一.企业简介大连万达集团成立于1988年，以商业地产、高

2、级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱（原来的住宅地产逐渐退出）。全国四十多个城市有投资项目，截止2009年8月，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒店，持有的收租物业面积达到300万平方米。　　计划到2010年，资产超过600亿元，年销售收入超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，开业40个万达广场、16家五星级酒店、70家影城600块电影银幕、25家连锁百货，持有的收租物业面积超过600万平方米，成为中国一流的企业集团。二.企业发展战略强强联合战略规模优先战略目前万达侧重市场扩张和占领，对城市并未做过多的一、二、三线的区分和先后选择，而是在国内各区域主要城市抢点，平

3、行布局，先追求做大规模，再通过几年时间培育市场，并逐渐提升档次。相关多元化战略三.集团品牌架构图3.1.万达集团品牌架构四.项目分布说明：蓝色为建成项目（１９个）所在城市，在建２６个图4.1.万达集团商业地产项目分布图截止2009年8月，万达的核心产业商业地产已经建成19个项目，分布在北京、上海、大连、哈尔滨、沈阳等17座城市。在建的项目26个。说明：黄色为建成酒店（６个）所在城市，在建酒店１１个图4.2.万达集团酒店项目分布图五.项目形态发展历程及业态构成（一）业态发展历程万达“订单地产”的产品形态迄今已发展到第三代。第一代购物广场——从2002年长春万达购物广场开始，万达把自己开发的

4、前六个项目称作单店，这是万达第一代购物广场。其特点是向空中发展，一般是一个5万平方米左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。这一时期项目有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等。当时存在的问题主要是：沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应，进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，一般不会光顾首层精品店。第二代购物中心——称作组合店。每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在１０万平方米。避免了只有一个主力店、目标客户不对应的问题。问题：接着又出现了回报率不高的新问题。因为主力

5、店比例很大，虽然抗风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的投资回报率。第三代购物中心——2004年下半年，万达开始推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心，也叫城市综合体。其中70%—80%是主力店，20%—30%为室内步行街。零售业态占60%左右，休闲娱乐、餐饮文化等业态占40%左右。这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。（二）业态构成特点其项目业态构成特点从招商开始就已经决定了，因此，从万达集团的招商对象特点可以看出其业态的构成。王健林曾经在2009中国商业地产行业年会上就招商问题作了主题发言，下面的总结根据发言整理而成。1品牌企业多招商时面对的企业分

6、两种：一种是品牌企业，比如超市中沃尔玛、家乐福、百盛等，电器中苏宁、国美等；另一种则是名气差的小企业。品牌企业的租金不如小企业多，但小企业风险比较大，租金交付比较差，并且经营不好时容易关店。因而，万达在招商遵循一条重要原则，即多关注品牌企业，多招品牌企业，不招新成立的企业。2主力店和次主力店比例大所谓主力店，就是超市、百货、家电、影院、溜冰场等等占地面积至少几千平米的店。万达一般会将50%左右的面积用于招主力店。中小店铺虽然交付的租金较高，但抗风险能力太差，其共同特点是“可以同甘，不能共苦”。大的主力店进场后要进行较大的设施投资，并且在资金、计划中会对市场培育期有所准备，稳定性较好，起着

7、稳定商场、增强号召力的作用。这是万达从多次失败中总结出来的重要经验。3多种业态互补低成本、低租金和高租金的商业业态相互搭配，功能互补。在10万平米的购物中心，每平米月租金100元以上的高租金业态大多数为服装、珠宝、化妆品、鞋帽等；低租金的业态为电影院、溜冰场、电玩城、健身中心、酒楼等，平均每平米月租金50元以下。高租金业态回报高，但如果购物中心绝大部分都是这类业态，就容易同质化，难以生存下去。租金低的业态往往是人流多的业态，如电影院