成功的领导者们是如何思考的.doc

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1、成功的领导者们是如何思考的采用整合性思维进行决策的四个步骤优秀金业领导人的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的执行，而是一种整合性思维准则—放弃“非此即彼”的选择，利用两种对立观点之间的矛盾來寻找一条更好、更有创意的解决方案。那么，幣合性思维方式到底是怎样一个过程呢?那些能够进行幣合性思维的人是如何将两个冲究的观点升华为一个迴富有创意的观点的呢?i般來说，他们会通过以下阿个步骤來完成。虽然这四个步骤并不是整合性思维所特有的，毎个人通过思考、进行决策的时候都会经历这四个步骤，但是，区分整合性思维和传

2、统思维方式是每一个步骤中思考过程的重点和方法。步骤1:抓住问题重点第一步就是找出在做出决策的时候,你所要考虑的因素。为了降低复杂性，传统做法是尽最舍去一些认为无用的因索,英至一开始就不去考虑某些因素。但是这样做的话,我们就可能会把一些关键因索给忽略掉。在组织中，各个部门考虑问题的时候也是如此，往往只会从本部门的角度出发。例如，企业的财务部门往往在考虑问题的时候会忽略悄感因索的存在;组织在考虑员工行为问题的时候，也可能会忽略了组织的自身问题。这是因为纽织屮大多数部门都高度专业化，都有各自狹隘的观点;而主

3、管为了奉行金业的规定，强迫员工要在限制的范围内考虑问题，结果员工只考虑了问题中的一部分因素，却忽略了其他应该注意的相关因索。而当决策产生了问题的时候，我们却常常会后悔当初忽略了一些应该予以关注的问题.我们会对自己说“为新店选址的时候，我应该考虑到道路配套的情况”或是“在将员工派往国外的时候，我应该考虑到他的适应能力和健康状况”。整合性思考在寻找影响决策的因索的时候,会主动寻找那些址然不是很明显，但是却与决策相关的潜在关键因索。当然，问题越是没有头绪，关键因索就会越多，但是，只要我们能够发现越多的相关因

4、索，则越能够把问题看的全面。整合性思考希與复杂,因为越复杂,答案往往就存在于其中,越能从诸多关键因素中整合出一个解决问题的方案。步骤2：分析因果关系决策的第二步，是分析众多显著因索彼此的关联性。在分析因果关系时，传统思维方式的人习惯像第一步时一样，采取狭隘的观点，所以他们常常会采用最简单的做法，就是找出两事物间直线的因果关系。虽然,经营和管理屮的很多关系一般都是线性的关系，但是，在分析事物因果关系的时候，还有其他的一些工具可以使用，但大多数管理者会觉得那些工具比较难用，因而退避三舍。在工作屮，我们常常

5、会受到上级的训斥，指责我们把简单的问题复杂化了.其实，很多时候，我们并没有故意把事情弄得复杂，只是从各个角度去展示问题的其实所在。而有些领导只会告诉你“管好自己的事情就行了”,于是，一个可能非常复杂的因果关系,就变成了山于原因A而引起了结果B的线性关系，殊不知屮间忽略了很多重要的环节。例如，公司的培训主管做出了一项决策，山于A生产部门在过去的一个季度中，绩效考核一直为C等，他通过调查发现，员工的绩效不佳是山于个人的技能不足而造成的，因此决定对A部门的所有员丁进行一次技能的培训。但是培训完之后，该部门下

6、一个月的绩效照样不佳。在他做出这样一个简单的因果认定的时候，殊不知忽略了一些更为本质的问题。这样一个不全面的因杲关系的认定，不仅花费了人力、物力、财力，而且问题仍然没有解决。就算是看起來很明显的因果关系,具有整合性思维的人一样敢质疑它的正确性,从多个角度考虑其可能存在的原因。接着上面这个问题，具有整合性思维的人就会综合考虑该部门的各个方面的关键因索，挖掘原因之上的原因：表面上看，员工的绩效不佳的确是山于技能的问题所造成的，而实际上，之所以表现出技能的不足，却是山于公司的制度造成的——“能力越强，干活越

7、多”，绩效奖金却是看个人岗位上的产量。所以，很多员工只是熟练拿握自己岗位上的技能，而不关心其他岗位的技能，在生产出现瓶颈的时候，都相互推诿，说自己不能胜任其他岗位，从而导致整个部门绩效状况不佳。要从根本上解决这个问题，贝0应该将技能工资纳入到工资体系中去，员工学握的技能越多，技能工资越高，同时，将员工在其他岗位上的工作最也计算入绩效工资中去。这样做的话，即使公司不提供专门的培训，员工也会主动去学习相应的技能。从这点上看，理清问题的因果关系，把握问题屮各个关键因索之间的千丝力缕，是做出下一步决策的关键所

8、在，如果方向错了，以后所做的都会是无用功。步骤3：综观决策架构当你完全理清了决策中各个显著因索间的因果关系后，接下來就可以开始做出决策了。但是如何决策呢？即使一个看似非常简单的问题，在做出决策的时候也要决定很多小的因索。例如，要做出今晩看电爆的一个决定，你至少需要考虑看哪部电影、去哪个影院、看几点场？如果考虑的更周全的话，可能还会考虑离家远近问题、出发的时间、走那条路不会堵车、停车方便问题等等，而做出这些细小决策的顺序会影响到最终的结果。如呆我先决定要看