装备制造企业的出路 张武演讲 .doc

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1、装备制造企业的出路装备制造金业当下应该积极修炼内功，做到“临危不惧”、“有机可乘”。市场滞涨时期，金业所存在的诸多问题便会逐一暴露，但也正因市场的不景气，企业才有时间和精力进行相关提升。危机，并不单独指某一个方面，而是挑战与机遇并存的关键时刻；弯道超车，你准备好了吗？以下列举国外企业的经营Z道。GE公司。托马斯•爱迪生与1878年成立了爱迪生电灯公司，该公司是电灯起家，但是通过多元化发展，其特点是产融结合、全球经营。其产业主耍有八大领域：能源服务、航空、医疗、资本、交通运输、石油&天然气、发电设备

2、&水处理、商用、家用解决方案。2012年，GE的合并营业收入达1470亿美元，其EBIT为161亿美元。当时，通用汽车和通用电气是有区别的，前者是生产汽车的，而后者则是除了汽车领域，涉及范用较广，金融、电气、航空、交通、广播电视、通信、建T、油气、塑料、贸易、家居、光缆……。杰克•韦尔奇上任Z初，就着手对业务庞杂却缺乏协同性的GE商业帝国进行战略调整，II:GE顺着美国经济的复苏迎来发展的第二春。他采取的战略分为两个阶段。第一阶段是：“三环战略”，环外业务全部剥离。如下图所示：半导体贸易GECC（

3、信用卡）信息連筑和工程核电服务Utah国际Calma风投/核心业务•照明•电气设备•交通运输设备泳话-涡轮机工程与设备光缆中央空调工业电子医疗系统材料航天飞机发动;视听设备移动通讯器材第二阶段是：“数一数二战略”，其余剥离或重组。即：聚焦优势领域、集中强势资源和能力、正向激励和负向激励相结合。但是战略的调整须耍通过具备相应能力的组织來承载和落地，为此，GE开始了基于战略的集团管控设计。总体设计冃标是偏战略的财务型管控模式。见下图:年度经彗指标寧业部审业部自主经营年度经隽成果起初，GE俨然是一家

4、“老国企”，企业问题重重：机构臃肿、等级森严、流程繁兀、效率低下互相推诿……。然而变革Z后GE活力重生，企业员工由原来的40.4万人缩减到22」万人公司超过350个事业部和部门被剥离或整合；管理也更加扁平化，其幅度由原來的12级压缩为5级。与1981年相比，1994财年GE营收为601亿美元，增长了2.21倍；净利润为47亿美元，增长了2.93倍；总资产为1945亿美元，增长了9.3倍；但员工人数却为22万，比1981年减少了0.5倍。这些数据的对比便是其“减员增效”所取得成果的最好的诠释。GE不

5、仅具有中短期的发展战略，还通过全面提升品牌，来实现品牌溢价。其产品LOGO—直在调整，演变如下:Q「CO•IMaAlOlUlMICmix1W0l«0mIMB601969NK19V3005200&imogmotKXiatworkWobringgoodthingstolit.GE带来美空/步扌想启动未来GE的品牌价值长期居于全球前五，光景最差的年份也居于全球第六。作为一家以重工业为主业的多元化跨国企业，GE的品牌价值将西门子、3M、卡特彼勒等巨头远抛脑后。下图为GE与西门子的品牌价值对比图：但是企业的

6、资源和精力毕竟有限，所以须耍选择最为迫切的方而着力提升;而品牌是中国金业普遍的软肋o2012“财tioog^入国企业国籍分布■念国■舌虫牙■e«?■«*■塢士■

7、AA<2■W<■日/■中谢■金大的■英国■債罗斯■MS9■印度2012alnterbrand100w入国企业国無分布■■7■日本■瑤士■拓大M■瑤典■槎・■法国■MM■有兰■"大上述数据显示，在“财富100强”中，中国企业占®11%,由于中国企业向来热衷于追求“规模效应”，而不重视品牌效应的建设，因此在“Interbrand100"中，中

8、国无一家金业上榜，与此同时，美国企业却占据着品牌白强榜单的半壁江III,这说明中国企业是大而不强。此时，有一个问题就需要提出來，国内企业的竞争力究竟体现在什么地方？国内金业由于其品牌无人知晓，因而品牌溢价也就无从谈起。这也就不难理解，为何国外设备价值10个亿，而中国设备则只有1个亿，却还认为是天价，这就是区别所在。因此，金业的主耍发展在哪里？是追求短期利润，还是追求长期的品牌溢价？在此方面，中工联创已经有过长期的品牌观察和研究，中工联创在装备制造产业和品牌专业上都有深厚的研究和积累，实现横向和纵向

9、的完美融合，助力我国装备制造企业打造高价值品牌。中工联创具有自己独特的品牌战略规划思路：•At.•fir・%晔・利盘相吳者累唐废汗价匕的心4比位4*药仑妈爼时«点詢O黑■力的公4■会可■卸©爲・■爲W"化用・$44畔・・圧化林04代僱岭04