绩效分析的模型与方法.doc

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1、现代教育技术ModernEducationalTechnology绩效分析的模型与方法吴忠良(河南师范大学教疔技术学系，河南新乡4酣007)【摘要】绩效分析是教学设计的前端分析，旨在明确绩效问题、找出原因，从而确定适当的绩效改进方案。吉尔们特绩效矩阵以及梅杰和珮普绩效分析模型分别从不同的层血和高度对绩效问题进行分析，配合使用这两个模型可以从宏观到微观--步步地锁定绩效问题，明确原因，为管理层的正确决策提供科学依据。【关键字】绩效分析；绩效问题；绩效改进；模型【中图分类号】G40-057【文献标识码】A【论文编号】1009—80

2、97(2009)06—0058—04当今，越来越多的企业试图通过培训来提升员工的素质，从而提升企业的绩效。然而，在许多情况下，这往往只是管理者的厢情愿”。企业业绩不理想，可能并非是由于员工能力的问题，还有可能是由于管理、市场、舆论等其他方面的原因造成的。因此，培训不是万能的。是否需要进行培训,或是需要组织变革，只有进行绩效分析后再做决策。一什么是绩效分析绩效分析(performanceanalysis)也称前端分析(front-endanalysis),就是明确绩效问题(performanceproblem)、确定原因，判断解

3、决该问题应采用教学的还是非教学的方案，即分析进行教学设计的必婆性。绩效问题也称人员绩效问题(humanperformanceproblem),其中Problem(问题)这个词来源于希腊语，由pro意思为“forward"(向前面)，以及ballein意思为“tothrow”,两个词组成山。字面意思为:"somethingthrownforwardv(被投掷在前面的东西),即现状和理想状态之间的差距或才盾，而这正是需耍现在或者将来耍做出行动加以弥补的。理想状态被称为标准，是对事物所期望的状态。而现状与标准Z间所存在的不同称Z为差

4、距(gap),产生这个卷距的缘由就是问题的原因(cause)；差距所产生的结果就是问题的表象(symptom)为了能够成功地确定哪些人员绩效问题适合采用教学的方案來解决，教学设计师必须能够区分绩效问题的各个组成要素：现状、理想状态、差距、原因和表彖。首先，收集关「•现状的信息。这一点较容易做到，只耍就此问题询问相关人员即可。他们就会告诉教学设计师现在正在发生什么，员工正在做什么？第〔，明确理想状态。理想状态是指人们所希與的或理想的状态，即爭悄应该怎样进行，人们应该怎么做。理想状态的制定通常源自丿力史信息、组织计划或者管理者的期

5、望。门标(objects)应当由协议双方(员工和他们的直接领导)共同制定。然而，不幸的是，管理者并不总是制订明确的绩效标准和口标，也不经常与员工交流他们的期望。在这种情况下，绩效问题出自缺乏标准和规范，员工就不知道应该做到什么程度符合领导的期望。在一些项目中，教学设计师就是通过帮助管理者制订绩效标准和R标、与员工沟通来解决绩效问题的。第三,明确差距。教学设计师应该弄清楚差距是什么,它重要吗？如果不重要，那么时间和资源应该用于其它更重要的项n上；如果匝婆，那就需婆考虑问题产牛的原因。第四，找出原因。对于复杂的绩效问题，原因往往是

6、多方面的。所有的原因可以归结为以下三者z—：①知识不足(adeficiencyofknowledge),②环境存在缺陷(adeficiencyofenvironment),③知识不足和环境缺陷二者皆有。当员工不知如何做时，就是知识不足彷致。例如，新员工或者新调入人员往往不知道他们被期望如何做。环境缺陷有时也称作执行不力(adeficiencyofexecution)□它存在于员工工作中血临许多外部障碍的时候。举例而言，这些障碍包括缺少反馈(poorfeedback).糟糕的任务设计、好的业绩却遭遇到负血的结果。例如，当一个员工

7、止在做他的本职工作的同时，却又被要求兼任另外一个休假员工的工作，这就造成了环境缺陷(adeficiencyofenvironment),该员工可能哪个工作也做不好⑶。第五，明确表象。表彖是绩效问题产生的结果。管理者常常把表彖与问题(problem)混淆⑴。典型的症状包括：工作任务没有按照标准来完成：员工的业绩随时间的流逝而'F降；员丁认为没什么理山值得让他们把工作做好；工作任务没有瑕终期限：存在积压的工作;员工做的符合标准,但是完成后却因为质量欠隹而被要求返工r一些工作任务被忽略或遗忘：只有当部门主管在场时，员丁•才能把工作做

8、好；管理者认为员工故意低于其所能进行工作。收稿日期：2008年9月12日以上列出的仅仅是表现出来的症状，而潜在的真正的原因只有在进一步的调查后才能被揭示出来。然而，这些症状是典型的源丁环境缺陷，而不是由于知识不足。因此，此时针对于个体知识缺乏的教学是不恰当的解决方案。为了解决