绩效管理与绩效面谈.doc

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1、绩效考核绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品徳、工作绩效、能力和态度进行综合的检杳和评定，以确定其T作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据,关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定,甚至关系到自身的去留

2、，毫无疑问也是至关重要。考核的目的一一从奖惩到培养发展松下幸Z助说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职T的能力和业绩做出客观而公正的评价。”如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。屮外企业,概莫能外。但是，考核的目

3、的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核H的的创新。最伟大的真理往往最简单。美国管理专家米契尔•拉伯福，是一个从车间里成长起来的管理者。他从自己的管理实践屮悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”:“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍,就是我们所要的行为和我们所奖励的行为Z间有一大段距离。”管理的精髓确实就是这样一条最简

4、单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必共Z。楚王好细腰，宫屮多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么,无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业.组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段

5、的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。拉们福说，他在管理实践屮有两大发现：“1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人会做对他们最有利的事。2、在尝试肴要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A,却不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会得到B。”也就是说：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人

6、们往往犯这样的错误：希望、要求得到A,却往往得到了B,原因是他自己往往不经意地奖励了Bo企业在奖励员T方面最常犯的十大错误K需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙.工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行

7、的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。每一个管理者都可以对照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表瓯文章、投机取巧Z人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印彖评价和奖励员工？我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新Z人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了

8、敢于发表不同意见Z人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员T勤奋丁•作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营Z人？在考核员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？