全面预算管理与控制完整可编辑版.ppt

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1、二○一一年七月全面预算管理与控制第一部分预算的控制基础第二部分预算的组织与管理第三部分预算的基本流程第四部分预算的跟踪和差异分析课程大纲预算的控制基础预算能给企业带来些什么?什么是好的预算?什么是好的控制?预算能给企业带来些什么？预算是能够让企业安全经济地实现自己目标的一个很好的管理和控制的工具什么是好的预算？一个好的预算具备的要素就是一个好的流程统一的工具共同的理念什么是好的控制？一个点无法控制，控制需要三个核心预算目标调整改善跟踪衡量参照系统（标准和目标）（1）评估调整措施（3）信息系统（2）有效的预算控制体系绩效管理过程管理量化预算目标奖罚绩效的衡量行动计划调

2、整行动驾驶的仪表板预算调整行动会计核算预算的组织与管理预算的3+1原则领导推动是关键组织规划是保障检查监控是抓手软件运作出效率领导的推动是关键：众志成城子贡问政。子曰：足食、足兵、民信之。子贡曰：必不得已而去，于斯三者何先？曰：去兵。子贡曰：必不得已而去，于斯二者何先？曰：去食，自古皆有死，民无信不立。论语----颜渊第十二论语别裁----南怀瑾组织规划是保障：项目管理预算组织部门要做的几件事定时：明确的时间进度表定人：明确的责任划分统一口径，统一定义，统一格式历史数据检查监控是抓手：财务监控财务部门在预算管理中扮演什么角色？预算组织编制指南流程协调数据汇总软件运作

3、出效率：自动化人的重复计算能力是有限的人的每分钟计算速度是有限的人有惰性人会出错通过机器提高效率但是人的思想应该是无限的预算编制类型强制性的预算建议性的预算商议性的预算全员参与的预算体系高层管理中层管理中层管理主管主管主管主管员工员工员工员工目标自上而下数据的流动自下而上预算过程是实现横向、纵向信息传递的交流手段是一种内部协商和谈判的程序是绩效评估系统的一部分预算的价值对公司整体战略发展目标和年度经营计划的细化和量化是一项财务工程，可将企业的经营计划数字化，制定出一个个具体作业目标，分解到每一个对完成计划有影响的部门/个人，为每个人确定了具体可行的努力目标，建立了必

4、须遵守的行为规范是一种动态管理工具，利用预算可以对公司战略执行过程中出现的偏差随时予以修正和调整，是对执行过程进行管理监控的基准和参照是绩效考核的基础和比较对象编制预算的传统方法—历史基数法首先确定行政费用预算的总额每个部门各自制作自己预算（根据以往的政策及数据，再加上新业务的成本）预算分配（谈判，讨价还价）传统预算编制方法的不足之处缺少更新（95%的重新预算）局限于年度预算目标，缺乏对战略目标的考虑及长远的规划对历史数据的过多依赖，容易陷入数字的细节忽视行为计划的过程，更多考虑数字的影响重要的预算编制方法-零基（ZBB）推翻以前的预算编制方法一切从“0”开始零基预

5、算的步骤传统预算零基预算最终预算财务部预算人事部预算采购部预算4321321211122334零基预算的步骤将计划、预算和决策结合于一个过程中全员参与、有利于提高士气，增强凝聚力可能带来成本的节约有益于改革可使预算有较大改进空间优点：缺点：变革的威胁耗时工作量大需要大规模的技术上的培训在优先顺序的确定上可能比较政治化零基预算的核心以客户需求为起点，从行动计划入手编制预算如何用有限的资源满足客户关键的需求创新的思维模式可以有不同版本的零基预算模式，重要的是零基的思想预算的基本流程预算的基本流程预算通常按以下的流程编制：销售预算生产预算采购预算投资预算行政预算（职能部门

6、预算）现金预算筹资计划，投资计划（项目预算，HR预算……..）销售预测预测的艰难：市场不断变化，不可控的因素多，如何预测一个准确的销量？预测的准确性固然重要，而预算的过程更有价值生产预算由销量得到产量成型的采购预算清晰准确的BOM清单及工艺流程详尽的生产预算，才可在过程中更好地控制成本软件运作出效率现金预算技术上难度并不高关键在于其它项目预算的准确性经营目标能否实现的物质保证预算常见的责任中心利润中心收入中心生产成本中心酌量成本中心如：一家公司如：公司的销售部如：公司的工厂如：公司的辅助部门把责任中心变为利润中心利润中心生产成本中心=》利润中心收入中心=》利润中心酌

7、量成本中心=》利润中心如：一家公司如：公司的销售部如：公司的辅助部门如：公司的工厂内部核算系统内部转移价格内部核算系统预算的考核利润率差异率满意度。。。。。越是高层的考核越要结核公司整体的利润多角度，立体的考核，财务指标与非财务指标的结合，与当期公司整体目标方向一致的考核体系预算的跟踪和差异分析预算与滚动预测预算在执行过程中可不可以改？预算执行中调整的是什么？为什么调整？通过制度流程的设计减少预算外项目的发生事前申请事中事后报账——细小的设计在潜移默化中推行预算的文化预算跟踪7月底8月下旬月度预算会议8月底7月8月9月分析差异：当月实际和预算差累积实际和预算差预