上海财大企业战略与营销管理.ppt

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1、1企业战略与营销管理2一、公司的两种基本组织结构1.职能制组织总经理生产副总营销副总经理研发副总经理人力资源副总经理财务副总经理32.事业部制总经理家电事业部汽车事业部农机事业部营销生产财务生产营销财务生产营销财务事业部是利润中心4其他组织结构矩阵结构网络结构5大公司的组织层次总经理家电事业部汽车事业部农机事业部电视冰箱洗衣机生产营销财务生产营销财务豪华普通公司层事业部层业务层产品层6二、公司战略层次1..组织层次决定战略层次72公司战略计划（以大公司为例）确定公司使命（科特勒11版103）；建立战略业务单位；确

2、定事业部的战略和预算；业务调整（计划新业务放弃老业务）。82.1确定公司使命我们的企业是做什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？－德鲁克92.2建立战略业务单位（事业部）事业部应有三个特征：它是一项独立业务或相关业务的集合体，能与公司其他业务分开而单独作业。它有自己的竞争者。它的经理负责战略计划、利润业绩，并且控制了影响利润的大多数因素。102.3合理安排业务组合（优化资源配置）2.3.1安排业务组合的依据根据各项战略业务的盈利潜力。2.3.2盈利潜力的分析11波士顿

3、矩阵市场增长率％20181614121086420相对市场份额10x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x明星类问号类金牛类瘦狗类投入>收入高收入=高投入收入>投入低投入=低收入相对市场份额：一个企业的某产品的市场份额与该市场最大的竞争者的市场份额之比。12问号类：市场增长率高市场份额低明星类：市场增长率市场份额都高金牛类：增长率低份额高瘦狗类：都低132.3.3对不同业务的战略决策发展：适用于问号明星类业务维持：适用于金牛类业务收获：用于处境不好的金牛类业务，也可用于狗类和问号类业务。放弃

4、：用于狗类和问号类。142.3.4波士顿矩阵分析方法可适用于许多方面152.4公司层面业务调整2.4.1发展新业务原因：现有的销售额和利润没有达到公司的战略计划目标，出现“战略计划缺口”。弥补缺口的途径：在企业现有的业务领域寻找发展机会——密集型增长；发展与目前公司业务有关的业务——一体化增长；增加与公司目前业务无关的业务——多角化增长1617密集型增长现有市场新市场现有产品新产品市场渗透战略市场开发战略产品开发战略多样化战略四种密集型增长战略18市场渗透市场开发产品开发多样化19一体化增长公司通过一体化——并购

5、或联合其他企业增加销售和利润。向前一体化向后一体化水平一体化20多样化增长发展不同的业务实现销售和利润增长。同心多样化战略：开发与本企业现有产品有协同关系的新产品。跨行业多样化战略：开发与本企业毫无关联的新业务。水平多样化战略：开发与本企业产品协同或配套的产品。212.4.2放弃过时业务退出的时机（脑白金案例）推出方法223业务单位的战略计划某一项具体业务（某一产品或产品线）的战略计划。大公司：事业部的战略计划只有单项业务的中小企业：企业战略计划。23业务战略计划的制定和执行一般有8个步骤：业务描述SWOT分析基

6、本战略选择（p44）目标设定具体战略选择计划制定（计划书）计划执行反馈与控制243.2SWOT分析3.2.1什么是SWOT分析strengths,weaknesses,opportunities,threats3.2.2外部环境分析（机会与威胁分析）什么是外部环境：具体内容见第三章。25营销机会的分析营销机会：能够盈利的某一领域。营销机会的分析方法：机会矩阵图机会的吸引力高低机会的成功概率高低123426环境威胁的分析环境威胁：环境中不利的发展趋势。环境威胁的分析方法：威胁矩阵图威胁的严重性高低威胁发生概率高低1

7、24327机会O威胁T优势S劣势W外部内部28面对不同的业务类型理想的业务机会多，威胁少风险的业务机会多，威胁多成熟的业务机会少，威胁少麻烦的业务机会少，威胁多29外部环境分析的四种结果理想业务：机会多，严重威胁少；风险业务：机会多，威胁多；成熟业务：机会少，威胁少；麻烦业务：机会少，威胁多。303.2.3内部环境分析企业本身的优势劣势分析31企业优势劣势分析分析表绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低营销能力1企业信誉2市场份额3顾客满意4产品质量5服务质量6定价效果7分销效果8促销效果32绩效重要性特强稍强

8、中等稍弱特弱高中低9推销员效果10创新效果11地理覆盖区资金能力12资金成本13现金流量14资金稳定制造能力15设备16规模经济3317生产能力18员工素质19按时交货能力20技术和工艺组织能力21有远见的领导22创业导向------343.3基本战略选择优势劣势机会威胁SO战略WO战略ST战略WT战略35SO战略：积极进取战略ST战略：积极防御战略WO战略:谨慎进入战略